Agiles Projektmanagement in HR – ein Praxisbeispiel

Agiles Projektmanagement in HR – ein Praxisbeispiel

Juli 4, 2016
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In dem heutigen Interview teilt Marcel Reinhard seine Erfahrungen mit dem Einsatz von agilen Projektmanagement-Methoden in HR-Projekten. Herr Reinhard ist Agile Coach und Scrum Product Owner bei der Post CH AG in der Schweiz. Das von ihm geleitete Employer Branding Projekt „Gelb bewegt und wir bewegen Gelb“ hat den HR Excellence Award 2015 erhalten, ein Auszeichnung für moderne und innovative Leuchtturmprojekte im Personalmanagement. Ein Profil von Herr Reinhard finden Sie auch auf Xing und LinkedIn.

SA: Herr Reinhard, herzlichen Dank für dieses Interview. Sie haben in Ihrem HR-Projekt mit agilen Methoden gearbeitet, das ist bisher im HR-Bereich noch eher ungewöhnlich. Wie haben Sie agiles Projektmanagement kennengelernt?

MR: Ich habe über einen langen Zeitraum Projekte klassisch umgesetzt. Im Rahmen eines HR-Kulturprojektes hatte ich dann die Möglichkeit, das agile Vorgehen auszuprobieren. Mich hat fasziniert, wie einfach es ist. Es wird nicht viel dokumentiert, sondern viel mehr gehandelt. Wir haben erst als U-Boot-Projekt gestartet, dann später mit den Erfolgen kamen die Anfragen.

SA: Oft sagt man, Veränderungen müssen immer von oben initiiert werden, aber es geht manchmal auch anders herum. Projektmanagement mit agilen Methoden war also Ihre Initiative?

MR: Ja – gewissermassen. In der IT ist agiles Projektmanagement bereits sehr etabliert, aber außerhalb gibt es nur wenige Projekte, das versuche ich zu ändern.

SA: Agiles Projektmanagement umfasst eine Philosophie und ist gleichzeitig ein Oberbegriff für verschiedene Vorgehensweisenn. Welche haben Sie in Ihrem Projekt genutzt?

MR: Wir haben nach Scrum gearbeitet. Alle im Projektteam kamen aus HR-Bereichen der Post und niemand hatte zuvor mit agilen Methoden gearbeitet. Dank meiner Erfahrung aus dem vorgängigen Projekt konnte ich die Leute überzeugen und motivieren. Innerhalb von 2-3 Wochen waren alle mit dem Vorgehen vertraut.

Scrum bedeutet das Umsetzen eines Projektes in kleinen Schritten, in kleinen Teilen. Es gibt keine lange Analyse- oder Vorbereitungsphase. Ein weiterer, wichtiger Unterschied zu anderen klassischen Vorgehensweisen ist die Selbstorganisation im Team. Jeder hat sich selbst Tasks genommen, ich musste keine Aufgaben verteilen. Das hat sehr gut funktioniert.

SA: Wie sind Sie im Projekt vorgegangen?

MR: Wir haben im Workshop mit der Vorstellung von agilen Vorgehen gestartet und dann Themencluster erarbeitet. Insgesamt haben wir viel mit Karten gearbeitet, was die Zusammenarbeit und Transparenz fördert. Man kann mit agilen Vorgehen auch rein fachliche Anforderungen wie die Strategie-Entwicklung umsetzten. Wir haben Voranalysen durchgeführt, eine Employer Value Proposition sowie Kernwerte und einen Slogan erarbeitet. Wichtig war uns von innen nach außen zu kommunizieren und das ist mit dem Vorgehen auch gut gelungen.

Die Kernwerte wurden durch Anzeigen getestet, klassischen versus neu, da wurde schon deutlich, dass die neue Anzeige deutlich besser ankommt.

SA: Was sollte man aus Ihrer Erfahrung beachten, wenn man agile Methoden außerhalb des IT-Bereiches umsetzt?

MR: Wir hatten ein relativ großes Team, da verschiedene Geschäftsbereiche repräsentiert werden sollten. Jeder hat mit 20-30% Kapazität in dem Projekt gearbeitet. Das ist sicherlich typisch für ein HR-Projekt, daher mussten wir das Vorgehen anpassen und vereinfachen. Wir haben uns beispielsweise nur zweimal die Woche getroffen, nicht täglich. In der IT sind Projektmitglieder vielfach Vollzeit in einem Projekt beschäftigt, da kann man sich gut täglich zum Stand-up treffen.

SA: Was würden Sie anderen HR Projektmanagern empfehlen, was ist wichtig, um mit agilen Methoden zu starten?

MR: Mut und Vertrauen. Mut zu haben, etwas Neues auszuprobieren und das Vertrauen in die Leute zu haben. Die Rollen sind wichtig, aber das Wichtigste sind die Menschen, das Team, das umsetzt. Unsere Auftraggeberin, die Leiterin Employer Branding, war Teil des Teams, sie hat uns das volle Vertrauen geschenkt. Und der Lenkungsausschuss hat uns ermöglicht, operative Entscheidungen selbst zu treffen, sonst wäre die effiziente Umsetzung des Projekts so nicht möglich gewesen. Auch das hat mit Vertrauen zu tun. Und letztlich brauchen Sie Erfolge. Wenn Sie Erfolge haben, setzt sich ein Vorgehen, eine Methode durch.

SA: Wie geht es für Sie weiter?

MR: Ich arbeite als Agil-Coach und Scrum Product Owner für verschiedene Projekte und Teams im Unternehmen. Die Mitglieder des Employer Branding Projektteams arbeiten weiterhin agil und auch die Leiterin Employer Branding kann sich nicht wieder etwas anderes vorstellen. Es starten viele Projekte und Teams mit agilen Vorgehen und wir vermarkten es jetzt auch aktiv nach oben. Wenn sich die Führungskultur ändern soll, muss der Wandel irgendwann auch top-down getrieben werden.

SA: Warum glauben Sie haben sich agile Methoden noch nicht stärker durchgesetzt?

MR: Ich glaube, viele kennen diese Vorgehen und Methoden, insbesondere im HR, einfach noch nicht. Wenn man 5-8 Jahre in die Zukunft schaut, wird es anders aussehen. Wenn man sich die Anforderungen an Schnelligkeit und Komplexität anschaut, dann ist agiles Projektmanagement einfach geeignet. Zudem macht es mehr Spaß.

SA: Herzlichen Dank für das Interview!

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