Author Archives SilkeAumann

What’s really new about designing the Employee Experience

Februar 25, 2017
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Recently, companies have been publicly or silently rebranding and refocusing their HR Teams on creating the Employee Experience, adding new HR positions or refocusing older ones.

Many ideas and concepts are connected to this term – some old, some new. Let’s start with the most important parts of the concept.

A new perspective 

Of the definitions I’ve seen, I liked the one by Susan Peters, Senior Vice President Human Resources at General Electric, most: “We define employee experience simply as seeing the world through the eyes of our employees”  

This might sound rather basic, but let me ask you one question: Why has it taken HR so long to innovate in the area of traditional performance management? It has taken so long, because up until now, experts’ opinions on best practices were more influential than employees’ experiences. New approaches to achieve performance differentiation without frustrating, time consuming experiences for management and employees were recently implemented by companies like GEMicrosoftAdobeDeloitteAccentureand GAP.

From processes to experiences and needs

The concept of employee experience recognizes the importance of each interaction a company has with an employee. In recruiting, each interaction with the applicant adds to their decision of accepting an offer or not. In onboarding, each interaction influences the feeling of having made the right decision to join a company. Over the long term, each interaction adds to the employee’s decisions about continued engagement and commitment.

Many major drivers for engagement and commitment are regularly measured by HR. However, those standardized categories may miss important factors, because seemingly small aspects can add up when they entail emotional experiences.

Nontransparent and stressful internal selection processes can leave employees unhappy even above and beyond the experience of not getting promoted. Time-consuming administrative processes can deeply frustrate employees because they feel their time is not valued. The practice of creating a burning platform for change can leave employees feel exhausted and not valued, especially when change is pervasive.

Employee experience as well as customer experience is ultimately about recognizing and fulfilling emotional needs. The quality of the experience you have when picking up your BMW adds to your satisfaction as a consumer. The experience of feeling competent and enabled in front of a Macintosh makes you a loyal customer.

How to design for experience 

Several approaches HR apply to capture employees’ perspectives are either outdated or limited. Brainstorming in workshops, for example, has proven ineffective at delivering significant new ideas, although it is still widely used. Surveys are important in measuring progress but are too blunt an instrument to convey deep meaning.

Approaches like Design Thinking offer us a wealth of material on how to design for good experiences and are readily applicable to HR. I myself have written about such methods in German and there is a wealth of other widely available material on the subject, for example by the Stanford d.school.

What is not new about employee experience 

Since the origin of corporations in the Renaissance, leaders and HR departments have cared about their employees to various degrees, ranging from deeply responsible to horrifically neglectful. There are examples of beautiful designed workspaces from the last century. The British East India Company’s headquarters were stylish and impressive for their time, with extraordinary interior. They provided many employees not only with food but with copious amounts of alcoholic beverages during working hours to keep them happy while working long hours in remote locations. The term “war for talents” was first used in 1997 and the scarcity of and competition for key talent is barely new.

Of course, you don’t need a new term or concept to realize the importance of employee relations for your long-term business success. However, when it comes to truly understanding the perspectives of different groups of employees, focusing on experiences and using new approaches like design thinking can be very helpful.

Outlook

Technology is currently creating both pressure and opportunity for an increasing focus on employee experience. The transparency of people practices has risen significantly due to platforms such as Glassdoor. Stories about misconduct and toxic cultures spread quickly over social media.

Technology is more and more seamlessly intervening in every aspect of our daily lives. Employees are increasingly expecting their employers to offer modern technology in the workplace from effective self-service to contemporary communication and cooperation tools. Successful technology is never about the tool itself though, but about the need to connect, to be effective, and to be enabled to do what you want to do. Designing user experiences or choosing the right tool based on employee and company needs is fundamental to creating a successful employee experience.

Employee experience goes beyond technology. It is also about understanding what makes your employees resist change, what frustrates them, what makes them proud and what motivates them get up in the morning. The beauty of the concept lies in moving from a rather technocratic focus on process efficiency towards a more human-centered design focused on what is really important.

 

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Job evaluation and benchmarking made easy

Februar 24, 2017
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Job evaluation is a standardized approach to analyzing and evaluating jobs within an organization. It offers powerful solutions to developing effective compensation structures, easing benchmarking, and building career paths.

Many growing startups miss the opportunity to use grading and many established companies run on outdated systems. In this blog, I will discuss why grading is so helpful and present a new innovative tool for job grading, called gradar.

For companies not using any grading system at all, implementing one can be a major relief.

Compensation is a key driver to recruitment and retention and at the same time it is a major cost factor, directly impacting the bottom line. Getting compensation right is essential and benchmarking is key. Matching each job individually to benchmark positions can be a messy business. It is hard to make sure that each job is matched fairly and that the matching process leads to a balanced overall compensation structure.

By using gradar, companies can evaluate their positions, slot them into a job family, and let the system automatically provide job matches to all major benchmarking surveys. The grading results can be viewed in cross-comparison, which adds a validation process and improves its overall quality.

Traditional approaches to job evaluation have several disadvantages.

Traditional grading approaches are based on experts’ knowledge centered in big consultancies with high rates and high technology costs. Implementing grading using traditional approaches even within a middle-sized company is a substantial project – I know because I have worked in many of them. To reduce complexity, some companies choose to build their own job architecture with their own anchor positions. Those, however, are hard to keep current as companies evolve and some of the advantages of individual grading get lost.

Gradar makes job evaluation easier and more affordable. Companies implementing gradar often only use consultants to set up the system and lead the first grading sessions jointly and are then fully empowered to run the tool by themselves.

Gradar is a good fit for high-growth startups.

The developers of gradar critically reviewed all factors commonly used for job evaluation and extensively studied research in the field. The differences between the gradar system and comparable ones are especially relevant for high-growth companies. Many old systems are using the size of an organization, including revenue, number of employees, and diversity of the business, as a major indicator for job evaluations, all factors which are not appropriate for assessing jobs in high growth startups. Additionally, gradar is one of the few systems, which incorporates project management as a career path and includes high-level specialists in its metrics.

I have worked closely with the developers of gradar in the past and I am excited to support companies in the US and especially the Bay Area in implementing this powerful tool. Please find more information about the tool here.

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New approaches to 360° Feedback

Februar 10, 2017
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I recently finalized a project in which I supported a client in setting up a 360° degree feedback process, including selecting a software vendor to implement the process. After considering the services provided by multiple vendors, I’ve discovered some key points worth sharing.

You can’t just pick a provider at random and assume that they will cover all the basics. Here are a few tips you should consider when looking at providers. First, reports should be easy to read and to understand. Some reports are so complex that participants need a coach just to understand the results. Next, there is no need to overpay just for an established name. Many new providers offer solid solutions for reasonable prices. While you won’t get the best quality by scraping the bottom of the barrel for the lowest-priced offers on the market, there are several excellent mid-range providers. What struck me most was that I found only one provider offering a new approach, really rethinking 360° feedback.

It’s time to rethink 360° Feedback 

Many companies strive to use 360° feedback for purely developmental objectives to support the growth processes of their participants. However, the process is not always effective. While many would argue from their personal experience that feedback can be extremely valuable, the benefits of 360° haven’t been systematically proven. There are two challenges to making it more effective.

Stress is not helpful to learning

Within the 360° process, feedback is quantified, anonymized, and made look like objective facts instead of subjective opinions. Given the way it is reported and structured, readers naturally look for low ratings and for gaps in perception between self and others.

Even a four out of five can easily feel like a disappointment. Many participants grumble over a “met expectation” or “average” rating by peers, because it is reported as just a 3 out of a 5-point scale.

The need to assess individuals quantitatively on a fixed set of competencies often leaves raters and participants with mixed feelings, either questioning if the sum of all assessments of behavioral anchors truly represents the unique value this person brings to the corporation or adapting the ratings to make sure they fit the overall impression the rater wants to give.

The assumption that there is one set of competencies essential for all individual contributors is questionable. For people in leadership roles, researchers have identified basic traits that make leaders successful, even if some experts disagree on details. For individual contributors, this is much harder. Of course, competencies like innovation, creativity, or strategic thinking sound good, but it is important to determine the degree to which they are essential to the job of the person being given feedback.

It is even questionable whether everybody should try to display a very balanced set of competencies. Team work is more successful when different people bring specific perspectives and strengths to a group.

Organizational processes do not aim to make everyone happy all the time. In an evaluation setting in which you aim to compare results, this tradeoff is necessary. But does the feeling of being judged or not being fully valued contribute to the objective of helping participants learn? Unfortunately not.

When humans feel threatened in their social status (which happens often within feedback processes), they tend to focus on self-defense and denial and not on learning. Increasing stress and pressure is diametrically opposed to any personal developmental objective in the feedback processes.

The new approach

Only one of the providers I encountered developed an approach that addressed these challenges. The approach to 360° Feedback offered by Culture Amp is incredibly simple. Reviewers just pick three strengths and three opportunities for change. This way each participant receives a balanced review of strengths and opportunities. The reviewers can pick those areas of improvement that they believe are most important for a specific person in a specific role. This approach is accompanied by a few focused questions. For leaders, an additional set of competencies is reviewed, but on a “do more” or “do less” scale. For 360° Feedback with exclusively developmental objectives, I found this approach the most innovative and convincing. It’s not surprising that it is widely used in Silicon Valley and San Francisco companies.

Even with an innovative tool, it’s not a good idea to believe that growth is going to happen just based on feedback alone. Sometimes it does, but often it is essential to establish a support and accountability process to follow up on the feedback.

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Umschalten auf agile Organisationsformen – ein Einblick

Juli 18, 2016
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Patrick Koglin berät Menschen dabei, agile Organisationen aufzubauen, welche die Potentiale aller Beteiligten wertliefernd nutzen. Nach einer langjährigen Tätigkeit in der Software-Entwicklung und insgesamt zehn unterschiedlichen Branchen, die er im Laufe der letzten 15 Jahre kennengelernt hat, weiß er genau bei welchen Aufgabenstellungen agile Vorgehensweisen ihre Vorteile ausspielen können, wo eher einzelne Bestandteile zum Einsatz kommen sollten und wann der Einsatz nur wenig Mehrwert bringt.

Heute bietet er die Begleitung von Transitionsprozessen, die Durchführung von Workshops und Reflexionstagen, sowie Bücher und Fachartikel, die dabei helfen agile Ansätze kennenzulernen und anzuwenden.

In diesem Artikel geht es darum, wie Teilbereiche eines Unternehmens auf agile Arbeitsweise umschalten können und was HR dabei von den Erfahrungen in der IT lernen kann.

SA: Herr Koglin, herzlichen Dank für dieses Interview! Können Sie vielleicht zunächst kurz beschreiben, was Sie unter Agilität verstehen? Der Begriff wird ja heutzutage sehr unterschiedlich verwendet, manche verstehen es im Wortsinn als Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit, andere beziehen sich ganz konkret auf die Philosophien und Methodik aus der agilen Softwareentwicklung. Was ist eine agile Organisation oder ein agiles Team für Sie?

PK: Hallo! Und vielen Dank für die Einladung.

Für mich bildet der Begriff eine Mischung aus dem agilen Prinzip „Inspect & Adapt“, den Ansätzen aus dem agilen Manifest, das 2001 dazu von 17 Vertretern unterzeichnet wurde und den LEAN-Prinzipien die Anfang der 1990er quasi das Vorbild für diese Bewegung waren. Inspect & Adapt bedeutet kurz erklärt kleine Schritte zu planen, durchzuführen, anschließend die Beobachtungen auszuwerten und gegebenenfalls Änderungen machen. Für mich ist das zugleich eine Haltung, die sich auf kontinuierliche Verbesserung, lösungsorientiertes Vorgehen, pragmatische Prozesse und ein wertschöpfendes Miteinander konzentriert.

Ein agiles Team ist dabei für mich eine kleine wendige Einheit, die auf Augenhöhe gerne miteinander arbeitet und stets den Kunden im Blick hat. Jede dieser Einheit hat einen eigenen Zweck der klar formuliert und eventuell zeitlich terminiert ist. Das kann ein Projekt oder ein Produkt sein, das im Mittelpunkt steht. Alle im Team arbeiten daran mit. Verschwendung, Hierarchien und Management-Methoden, die dabei der Zusammenarbeit im Weg stehen, werden einfach weggelassen. Die Erfahrung zeigt, das diese oftmals der Teamarbeit im Wege stehen.

In einer agilen Organisation finden sich dann mehrerer dieser selbstorganisierten Einheiten wieder. Jede Einheit schafft entweder direkten Kundenwert oder bietet interne Services für andere Einheiten an.

SA: Mit welcher Motivation kommen Ihre Kunden zu Ihnen? Was soll mit agilen Organisationsformen erreicht werden?

PK: Das ist ganz unterschiedlich. Einige haben eigene Kunden, die verärgert sind, weil beispielsweise Versprechungen (Termine, Features, Zusagen) nicht gehalten wurden. Andere haben Mitarbeiter, die unzufrieden sind und wieder andere merken, dass die Projekte zunehmend komplexer werden. Es ist einfach unklar, wie etwas umgesetzt werden kann, was oder wen es dazu braucht und wann mit ersten Ergebnissen gerechnet werden kann. Agile Organisationsformen verbessern im Idealfall diese Umstände.

SA: Welche Rahmenbedingungen müssen gelten und was muss gewährleistet werden, damit eine Umstellung auf agile Methoden erfolgreich wird?

PK: Das Wichtigste ist, dass Klarheit über das gewählte Vorgehen herrscht. Dazu müssen die neuen Rahmenbedingungen allen Beteiligten bekannt sein. Am Besten werden die Beweggründe dafür von der Unternehmensführung entsprechend kommuniziert. Schließlich ist solch ein Change kein Experiment, das man einfach mal „ausprobiert“, sondern es gibt gute Gründe, die dafür sprechen auf „Agile“ umzuschalten.

Änderungen müssen verstanden werden und ausreichende Möglichkeiten zur Verfügung stehen, das erforderliche Wissen und ggf. dafür erforderliche Kompetenzen anzueignen. Schließlich sprechen wir, je nach Unternehmen, von kleinen bis großen Veränderungen im Arbeitsvorgehen und in den Wertschöpfungsprozessen.

SA: Was ist ein gutes Vorgehen, wenn sich ein Unternehmensbereich auf agile Methoden umstellen will?

PK: Es sollte hinreichend analysiert werden, wie dieser Unternehmensbereich heute arbeitet, was die heutigen Stärken und Schwächen der Vorgehensweise sind und wie das in Zukunft aussehen kann und soll. Am einfachsten ist das für einen neutralen Beobachter von außen.

Diese Ergebnisse können gemeinsam ausgewertet und anschließend ein Umschalten geplant werden. Man entwickelt dabei eine Form einer Organisationsarchitektur, die für die gewählten Vorhaben passt und zeitnah umzusetzen ist. Je nach Unternehmen und Projekten werden dazu neue Teams gebildet, vorhandene umgestellt oder nur einzelne Vorhaben agil organisiert.

Aber hierfür gibt es keine Schablone. Jedes Unternehmen, seine Mitarbeiter, Kunden und Geschäftsführer sind unterschiedlich. Sie haben unterschiedliche Anforderungen und Aufgaben. Das muss berücksichtigt werden.

SA: Welche Erfahrungen haben Sie gemacht, wenn in größeren Unternehmen nur bestimmte Bereiche oder Teams sich neu ausrichten? Welche Reibungspunkte gibt es beispielsweise mit der klassischen Leistungsbewertung? Oder mit anderen hierarchischen Strukturen?

PK: Was häufig auftritt ist Unklarheit darüber, wieviel und was ein Team oder eine einzelne Person tatsächlich selbst entscheiden darf. Darf sich jemand eine Software-Lizenz für 40 € kaufen oder eine Weiterbildungsveranstaltung für 350 € besuchen? Kann der Scrum Master eigenmächtig seine Rolle aufgeben und an jemand anderen delegieren? Darf ein Team selbst entscheiden, wann sie einen Sprint beginnt und wann nicht? Hier helfen Abstimmungsprozesse oder simple Verantwortungstabellen, die Klarheit darüber geben, was das Management, eine bestimmte Person/Rolle/Position entscheidet und was selbst entschieden werden darf.

Das Schöne an agilen Modellen ist das auf klassische Leistungsbewertung verzichtet werden kann. Die Bemessung von Einzelleistungen mit Zielvorgaben fällt den meisten Managern bei hoher Projektkomplexität ohnehin sehr schwer. Der Verzicht ist also eine Erleichterung. Doch was wird jetzt gemessen damit geplant und Abweichungen erkannt werden können? Die Team-Velocity bietet dabei eine hilfreiche Orientierung.

Auch Hierarchien profitieren in der Regel von agilen Organisationsmodellen. Klar ist, das manche Positionen aufgegeben werden dürfen. Aber für viele ist auch das eine Erleichterung – denn sie werden zukünftig ganz konkret an der Wertschöpfung beteiligt statt mit Formalismen und Reports zu kämpfen. Stattdessen können plötzlich Entscheidungen getroffen werden, die direkten Impact auf ein Produkt haben.

SA: Aus Ihrer Erfahrung, was sind die persönlichen Herausforderungen in der Umstellung? Für das obere Management, für die ehemaligen Teamleiter und für die Mitarbeiter?

PK: Die Beteiligten im Management kommen in die Gelegenheit entweder direkt mit den Teams in Reviews zu kommunizieren und gleichzeitig auf mehrere Projekte direkten Einfluss ausüben zu können oder sie konzentrieren sich weiterhin auf die strategische Ausrichtung und Vision des Unternehmens. Wichtig ist eine regelmäßige, wertschätzende und klare Kommunikation. Keine schön formulierten Slogans oder absurde Zielvorgaben, sondern konkretes Feedback oder relative Zielformulierungen, bei denen auch Vetos und Einwände akzeptiert werden.
Ehemalige Teamleiter haben die Chance in neuen Rollen mehr Gelassenheit, Erfolg und Freude zu finden. Mache Projekte sind geplagt mit interner Politik und ständiger Klärung von Schuldfragen. Das führt oft zu nichts. Denn das nächste Projekt kann schon wieder ganz anders aussehen. Getrennte Rollen wie der Product Owner oder Scrum Master helfen darüber hinaus den Spagat zwischen Prozess und Produkt zu schaffen.

Alle Beteiligte müssen oftmals lernen, wie sie mit den agilen Werten und Versprechen umgehen können.

SA: Bei Projekten im Personalbereich liegt die Herausforderungen häufig in den komplexen und teilweise widersprüchlichen Anforderungen der Stakeholder, weniger in der technischen Umsetzung. Können Sie uns eine Vorgehen oder auch ein Moderations-Format empfehlen, mit denen beispielsweise ein Steering Committee sinnvoll in einen agilen Prozess einbezogen wird?

PK: Naja, das hat die Software-Entwicklung auch! 🙂 Da sich Details der Anforderungen und Widersprüche meist erst nach einem sichtbaren Ergebnis zeigen, würde ich auf jeden Fall zu frühen Ergebnisse raten. Also nach einer oder zwei Wochen.

Wenn das nicht geht oder wen noch weit vorher einiges an Geld gespart werden soll, dann hilft Planning Poker als Schätzmethode. Dazu werden in der Vorbereitungen alle bekannten Anforderungen zunächst gesammelt und dann gemeinsam geschätzt. Aber nicht nach Zeit oder Kosten, sondern relativ nach „Aufwänden“ oder „Komplexität“. Sie können mir sicher nicht sagen wie groß Frankreich, Österreich, Australien und Deutschland von der Fläche sind. Aber in Relation zueinander können Sie mir sagen, welches das größte ist. Wir können relativ einfach besser schätzen. Das macht man sich zu nutzen. Genauso wie das jeder Beteiligte einiges an Wissen oder Fragen mitbringt. Also wird gemeinsam geschätzt und geschaut wo es Widersprüche gibt. Schätzt der eine 3 Storypoints, der andere 40, ist klar, dass es Mißverständnisse geben muss.

Das Verfahren als solches ist recht einfach. Sie finden hier weitere Informationen darüber.

Vielen Dank für die sehr guten Fragen, die Sie gestellt haben und allen Lesern einen besten Dank für das Interesse.

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Empfehlungen von Patrik Koglin:

Wer jetzt Feuer gefangen hat, kann sich gerne das BuchAgil moderieren“ anschauen. Dort bekommt er beispielsweise einen Überblick wie interaktiver Erfahrungsaustausch im agilen Kontext gelingen kann. Dazu ist auch spannend, wie die Meetingkultur verändert werden kann.

Darüber hinaus biete ich Veranstaltungen wie den „Agile Building Day“ zum Trainieren von Kompetenzen, die es beim agilen Arbeiten in kurzen Iterationen einfach braucht. Und für Führungskräfte und HR-Beteiligte ist ganz sicher der Coach Reflection Day eine Möglichkeit, das eigene Vorgehen zu reflektieren und neue Lösungen zu finden. Diese Tage finden inzwischen deutschlandweit statt. Der nächste CoRe Day in Kassel ist am 11. November.

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Agiles Projektmanagement in HR – ein Praxisbeispiel

Juli 4, 2016
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In dem heutigen Interview teilt Marcel Reinhard seine Erfahrungen mit dem Einsatz von agilen Projektmanagement-Methoden in HR-Projekten. Herr Reinhard ist Agile Coach und Scrum Product Owner bei der Post CH AG in der Schweiz. Das von ihm geleitete Employer Branding Projekt „Gelb bewegt und wir bewegen Gelb“ hat den HR Excellence Award 2015 erhalten, ein Auszeichnung für moderne und innovative Leuchtturmprojekte im Personalmanagement. Ein Profil von Herr Reinhard finden Sie auch auf Xing und LinkedIn.

SA: Herr Reinhard, herzlichen Dank für dieses Interview. Sie haben in Ihrem HR-Projekt mit agilen Methoden gearbeitet, das ist bisher im HR-Bereich noch eher ungewöhnlich. Wie haben Sie agiles Projektmanagement kennengelernt?

MR: Ich habe über einen langen Zeitraum Projekte klassisch umgesetzt. Im Rahmen eines HR-Kulturprojektes hatte ich dann die Möglichkeit, das agile Vorgehen auszuprobieren. Mich hat fasziniert, wie einfach es ist. Es wird nicht viel dokumentiert, sondern viel mehr gehandelt. Wir haben erst als U-Boot-Projekt gestartet, dann später mit den Erfolgen kamen die Anfragen.

SA: Oft sagt man, Veränderungen müssen immer von oben initiiert werden, aber es geht manchmal auch anders herum. Projektmanagement mit agilen Methoden war also Ihre Initiative?

MR: Ja – gewissermassen. In der IT ist agiles Projektmanagement bereits sehr etabliert, aber außerhalb gibt es nur wenige Projekte, das versuche ich zu ändern.

SA: Agiles Projektmanagement umfasst eine Philosophie und ist gleichzeitig ein Oberbegriff für verschiedene Vorgehensweisenn. Welche haben Sie in Ihrem Projekt genutzt?

MR: Wir haben nach Scrum gearbeitet. Alle im Projektteam kamen aus HR-Bereichen der Post und niemand hatte zuvor mit agilen Methoden gearbeitet. Dank meiner Erfahrung aus dem vorgängigen Projekt konnte ich die Leute überzeugen und motivieren. Innerhalb von 2-3 Wochen waren alle mit dem Vorgehen vertraut.

Scrum bedeutet das Umsetzen eines Projektes in kleinen Schritten, in kleinen Teilen. Es gibt keine lange Analyse- oder Vorbereitungsphase. Ein weiterer, wichtiger Unterschied zu anderen klassischen Vorgehensweisen ist die Selbstorganisation im Team. Jeder hat sich selbst Tasks genommen, ich musste keine Aufgaben verteilen. Das hat sehr gut funktioniert.

SA: Wie sind Sie im Projekt vorgegangen?

MR: Wir haben im Workshop mit der Vorstellung von agilen Vorgehen gestartet und dann Themencluster erarbeitet. Insgesamt haben wir viel mit Karten gearbeitet, was die Zusammenarbeit und Transparenz fördert. Man kann mit agilen Vorgehen auch rein fachliche Anforderungen wie die Strategie-Entwicklung umsetzten. Wir haben Voranalysen durchgeführt, eine Employer Value Proposition sowie Kernwerte und einen Slogan erarbeitet. Wichtig war uns von innen nach außen zu kommunizieren und das ist mit dem Vorgehen auch gut gelungen.

Die Kernwerte wurden durch Anzeigen getestet, klassischen versus neu, da wurde schon deutlich, dass die neue Anzeige deutlich besser ankommt.

SA: Was sollte man aus Ihrer Erfahrung beachten, wenn man agile Methoden außerhalb des IT-Bereiches umsetzt?

MR: Wir hatten ein relativ großes Team, da verschiedene Geschäftsbereiche repräsentiert werden sollten. Jeder hat mit 20-30% Kapazität in dem Projekt gearbeitet. Das ist sicherlich typisch für ein HR-Projekt, daher mussten wir das Vorgehen anpassen und vereinfachen. Wir haben uns beispielsweise nur zweimal die Woche getroffen, nicht täglich. In der IT sind Projektmitglieder vielfach Vollzeit in einem Projekt beschäftigt, da kann man sich gut täglich zum Stand-up treffen.

SA: Was würden Sie anderen HR Projektmanagern empfehlen, was ist wichtig, um mit agilen Methoden zu starten?

MR: Mut und Vertrauen. Mut zu haben, etwas Neues auszuprobieren und das Vertrauen in die Leute zu haben. Die Rollen sind wichtig, aber das Wichtigste sind die Menschen, das Team, das umsetzt. Unsere Auftraggeberin, die Leiterin Employer Branding, war Teil des Teams, sie hat uns das volle Vertrauen geschenkt. Und der Lenkungsausschuss hat uns ermöglicht, operative Entscheidungen selbst zu treffen, sonst wäre die effiziente Umsetzung des Projekts so nicht möglich gewesen. Auch das hat mit Vertrauen zu tun. Und letztlich brauchen Sie Erfolge. Wenn Sie Erfolge haben, setzt sich ein Vorgehen, eine Methode durch.

SA: Wie geht es für Sie weiter?

MR: Ich arbeite als Agil-Coach und Scrum Product Owner für verschiedene Projekte und Teams im Unternehmen. Die Mitglieder des Employer Branding Projektteams arbeiten weiterhin agil und auch die Leiterin Employer Branding kann sich nicht wieder etwas anderes vorstellen. Es starten viele Projekte und Teams mit agilen Vorgehen und wir vermarkten es jetzt auch aktiv nach oben. Wenn sich die Führungskultur ändern soll, muss der Wandel irgendwann auch top-down getrieben werden.

SA: Warum glauben Sie haben sich agile Methoden noch nicht stärker durchgesetzt?

MR: Ich glaube, viele kennen diese Vorgehen und Methoden, insbesondere im HR, einfach noch nicht. Wenn man 5-8 Jahre in die Zukunft schaut, wird es anders aussehen. Wenn man sich die Anforderungen an Schnelligkeit und Komplexität anschaut, dann ist agiles Projektmanagement einfach geeignet. Zudem macht es mehr Spaß.

SA: Herzlichen Dank für das Interview!

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Design Thinking in HR – für mehr Innovation in HR-Projekten

Juni 25, 2016
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In meinem letzten Blogartikel ging es darum, warum agiles Projektmanagement auch HR transformieren sollte. Heute möchte ich nun ein konkretes Instrument vorstellen, das sich auch in HR sehr gut einsetzen lässt und eine Vielzahl von spannenden Anwendungsszenarien bietet.

Was ist Design Thinking?
Design Thinking ist ein Prozess zur kreativen und zielgruppenorientierten Entwicklung von Lösungen. Ursprünglich aus dem Bereich Produktentwicklung und Produktdesign kommend, wird es heute weltweit für eine Vielzahl von Fragestellungen in verschiedensten Feldern eingesetzt. Design Thinking wird auch als Human-Centered Design beschrieben wird, da es den zukünftigen Anwender des Angebots in den Mittelpunkt stellt.

Für viele Aufgaben im HR-Bereich ist ein tiefes Verständnis der Zielgruppe essentiell. So können HR-Programme, Prozesse und Initiativen gestaltet werden, die die gewünschte Wirkung erzielen und gerne angenommen werden. Für HR-Projektleiter ist Design Thinking damit ein spannender Ansatz, der sehr gut auch für spezifische Fragestellungen innerhalb eines Projektes verwendet werden kann.

Die folgende Beschreibung der Methode ist angelehnt an den Design-Thinking-Ansatz des Hasso Plattner Institute of Design at Stanford, kurz der d.school, einer der führenden Institute für Design Thinking. Entwickelt wurde das Vorgehen von den Gründern der kalifornischen Design und Innovationsagentur IDEO. Idealerweise führen Sie die Schritte in einem kleinen, interdisziplinären Team durch.

Die 5 Schritte im Design Thinking
1. Emphatisches Verstehen
2. Relevante Sichtweisen
3. Ideen entwickeln und auswählen
4. Prototyping
5. Testen

1.Empathisches Verstehen
Das Ziel des ersten Schrittes ist es, ein tiefes Verständnis des Verhaltens und der Anforderungen der Zielgruppe zu entwickeln. Zur Vorbereitung der Interviews überprüfen Sie zunächst die Fragestellung: Ist sie zu breit oder zu eng? Ist sie relevant fokussiert und formuliert? Ist die Zielgruppe ausreichend klar umrissen? Danach können Sie Themenblöcke identifizieren und Interview-Fragen erstellen. Die Fragen sollten neutral und offen formuliert werden, um keine Antworten zu implizieren. Suchen Sie sich die Interview-Partner so aus, dass sie ein breites Spektrum der Zielgruppe abdecken und freiwillig an dem Projekt teilnehmen.

Die vorbereiteten Fragen bilden nur das Gerüst des Interviews, wichtiger ist das empathische Nachfragen. Legen Sie Wert darauf, den Einstieg gut zu planen, um eine offene und kreative Atmosphäre zu etablieren.

Das Beginner Mindset
Wichtige Grundeinstellung für den Erfolg der Interviews ist ein wirkliches Interesse und Empathie für das Erleben des Interviewten. Im amerikanischen spricht man an dieser Stelle von einem „Beginner Mindset“, dem Bestreben, die eigenen Meinungen, Bewertungen und Erfahrungen für den Moment des Interviews in den Hintergrund zu stellen. Dies ließe sich im Deutschen vielleicht am besten als „Ergebnisoffener Denkansatz“ übersetzen.

Fragen Sie nach dem Warum, fragen Sie nach realen Situationen, ermutigen Sie Geschichten zu erzählen, lassen Sie Pausen zu und achten Sie auf nonverbale Zeichen oder auf Inkonsistenzen. Oder lassen Sie sich von Mitarbeitern relevante Arbeitsabläufe erklären, beobachten Sie Verhalten oder nutzen Sie Karten und Visualisierungen, um Prioritäten zu diskutieren.

2. Relevante Sichtweisen
Zunächst geht es darum, die Ergebnisse zu teilen. Jeder, der Interviews durchgeführt hat, berichtet von interessanten Zitaten, Geschichten sowie von überraschenden und spannenden Erkenntnissen. Jeweils jemand anderes notiert diese auf Post-Its. Wichtig ist die visuelle und flexible Darstellung: Die Post-Its ergeben eine Ergebniswand, die immer wieder nach verschiedenen Kriterien neu sortiert wird, um relevante Einsichten zu generieren. Workshop-Teilnehmer werden ermutigt ihre Erkenntnisse zu visualisieren, so dass verschiedene Frameworks für das Anwender-Erleben entstehen. In 3-5 Insight-Statements können die Ergebnisse der ersten Phase verdichtet zusammengefasst werden.

„Point of Views“ fassen Erkenntnisse zusammen
Eine weitere Möglichkeit zur Zusammenfassung der Ergebnisse sind sogenannte „Point of Views“ (PoVs). Diese beschreiben jeweils einen überraschenden und möglichst konkreten Aspekt der Interview-Erkenntnisse. Sie bestehen aus drei Elementen: einer spezifischen Anwender/Kunden-Gruppe, einem Bedürfnis und einer überraschenden Einsicht.

Eine allgemeine Äußerung wie „Unsere Mitarbeiter brauchen mehr Wertschätzung, weil sie dann weniger gestresst wären“ ist zu allgemein und daher nicht geeignet.

Besser wäre beispielsweise: „Mitarbeiter im Kundendienst wünschen sich am Ende eines erfolgreichen Arbeitstages die Sichtbarkeit und Anerkennung der eigenen Leistung, auch wenn das Team wegen Ressourcen-Engpässen die Zielvorgaben nicht erreicht hat.“

3.Ideen entwickeln und auswählen
Erst jetzt geht es darum, Ideen und Lösungen zu entwickeln. Sammeln Sie beispielsweise in einem Brainstorming Ideen für jedes Point-of-View-Statement oder Insight-Statement und beginnen Sie Ihre Ideengenerierung jeweils mit dem Satz: „Wie könnten wir …“.

Eine gute Strategie zur Lösungsfindung ist es auch, zeitweise Rahmenbedingungen festzulegen, die dem Brainstorming eine neue Richtung geben. Nur technische Ideen oder nur nicht-technische Ideen, nur mit kleinem Budget umsetzbare Ideen oder nur Ideen, die besonders langfristig wirken. Solche Rahmenbedingungen können das Denken wieder neu anregen, auch wenn sie keine inhaltliche Voraussetzung sind. Wichtig ist es, die Phase des Ideen-Sammelns und die der Bewertung klar zu trennen, damit auch ungewöhnliche Ideen Raum bekommen.

Zur Bewertung der Ideen werden dann auch Fragen der Wirtschaftlichkeit und Realisierbarkeit berücksichtigt.

4.Prototyping
Im Prototyping geht es darum, die Idee in einer bestimmten Eigenschaft erlebbar zu machen, um diese zu testen. Das Prototyping wird in einem festgesetzten, sehr kurzen Zeitraum umgesetzt, um nicht in Versuchung zu geraten, ein fertiges Produkt oder eine vollständig ausgereifte Dienstleistung zu entwickeln und vor der Testphase zu viel Zeit zu investieren.

In diesem aktuellen HBR Artikel wird beschrieben, wie die Oper von San Francisco Design Thinking nutzte, um sich neuen, bisher nicht an der Oper interessierten Zielgruppen zu öffnen. Ihr Prototyping war die sehr kurzfristige Planung eines Events für die neue Zielgruppe mit vielen experimentellen Elementen, der in diesem Fall ein voller Erfolg wurde.

5.Testen
Beim Testen kann die Zielgruppe das neue Angebot zumindest in wichtigen Elementen erleben. Oft ist es hilfreich, wenn die Reaktion direkt beobachtet werden kann. Das Feedback wird strukturiert aufgenommen und fließt in die weitere Entwicklung der Idee ein. Sollte ein Test nicht die erwartete Resonanz hervorrufen, dann wird dieses Idee entsprechend verbessert oder verworfen und ein anderer Ansatz weitergeführt.

Ein wichtiges Prinzip des Design Thinking ist das „frühe Scheitern“. Da neue Ideen ausprobiert werden, ist das Scheitern mancher Ideen ein natürlicher Teil des Lern- und Entwicklungsprozesses. Frühes Scheitern bedeutet einfach, dass Angebote die aus Kundensicht nicht funktionieren, aussortiert oder angepasst werden, bevor großer Aufwand in die Entwicklung oder Abstimmung geflossen ist.

Integration ins Unternehmen
Manche Ideen benötigen nach der Testphase einen Übergang in die klassischen Abstimmungsprozesse, beispielsweise bei größerem Investitionsbedarf oder bei mitbestimmungspflichtigen Initiativen. Wenn ein späterer Abstimmungsbedarf absehbar ist, hilft es, die relevanten Stakeholder schon früh einzubeziehen, um eine Offenheit für das Konzept und dessen Ergebnisse zu erreichen. Die Kollegen, die später für dessen Umsetzung verantwortlich sind, sollten auf jeden Fall Teil des Projektteams sein. Bei manchen Fragestellungen kann es zudem hilfreich sein, die Phase des empathischen Verstehens mit quantitativen Analysen zu ergänzen.

Fazit
Vor allem drei Elemente dieses Ansatzes sind aus meiner Sicht für HR sehr wertvoll:

Die radikale Orientierung an der Perspektive der Zielgruppe, der kreative und doch fokussierte Prozess des Ideen-entwickelns und das frühe Testen von Innovationen nicht durch Gespräche, sondern durch reales Erleben. Design Thinking ist ein vielseitig erprobter Ansatz. Ich sehe auch für Fragestellungen in HR großes Potential, um bessere, innovativere und wirksamere HR-Lösungen zu entwickeln.

Als Funktionsbereich, der andere dabei berät, innovativer zu werden und Veränderungen anzunehmen, setzen wir zudem in HR ein wertvolles Zeichen, wenn wir auch in der Methodik mit der Zeit gehen und entsprechend der Komplexität unserer Aufgaben, eine reichen Methodenkoffer für erfolgreiche HR Projekte entwickeln.

Das Schöne am Design-Thinking ist, dass Sie es im Sinne der Philosophie des Ausprobierens an einer spezifischen Fragestellung testen können, ohne das große Investitionen notwendig sind.

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Wünschen Sie sich Unterstützung für ein innovatives HR-Projektmanagement?
Kontaktieren Sie mich hier für die Planung eines Gesprächstermins, um die beste Strategie für Ihr HR-Projekt zu finden.

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Wenn Sie Interesse an neuen Perspektiven, interessanten Beispielen und praktischen Tipps für bessere HR-Projekte haben, dann können Sie sich hier für regelmäßige Inspirationen eintragen.

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Warum agiles Projektmanagement auch HR transformieren sollte

Mai 25, 2016
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Kind_im_Wald

In einer vor kurzem von mir durchgeführten Befragung sahen 88% der Teilnehmer eine Herausforderung darin, HR-Projekte realistisch zu planen. Geht es Ihnen ähnlich? Vielleicht haben Sie ein gutes Gespür dafür, dass sich auch in HR das klassische Vorgehen der Projektplanung nicht für jeden Projektauftrag eignet. Die Ausrüstung und die Instrumente müssen zu dem Vorhaben und der Landschaft passen, in der Sie unterwegs sind.

Warum klassische Projektplanung nicht für jedes Projekt geeignet ist
Im klassischen Projektmanagement wird am Anfang des Projektes das Ergebnis sowie der Prozess möglichst detailliert geplant und vereinbart. Die Vorteile dieses Vorgehens sind offensichtlich, es bietet Planungssicherheit, Orientierung und reduziert den Kommunikationsaufwand während des Projektes.

In der Software Entwicklung hat sich dennoch in den letzten 15 Jahren ein anderes Verfahren durchgesetzt, vor allem auf Grund von zwei Herausforderungen im klassischen Planungsmodel.

Viele Projekte werden trotz aufwändiger Planung nicht in dem vereinbarten Zeit- und Budgetrahmen umgesetzt, da es oft am Anfang des Projektes noch nicht möglich ist, Vorgehen und Aufwand genau zu beschreiben und einzuschätzen.

Während eines Projektes vertiefen Team und Auftraggeber ihr Verständnis und gleichzeitig verändern sich die Rahmenbedingungen weiter. Im traditionellen Planungsverständnis werden neue Erkenntnisse zur Störung, da sie zu unerwünschten Planänderungen führen. Die Erfüllung des Plans kann so wichtiger werden, als das beste Ergebnis zu erzielen.

Wie funktioniert Planung im agilen Projektmanagement?
Im agilen Projektmanagement wird nicht am Anfang des Projektes eine komplette Detailplanung durchgeführt, sondern es wird sich schrittweise durch mehrere Phasen von Umsetzung, Feedback und Review dem Ergebnis angenähert.

Das Ziel der ersten Phase ist es, möglichst schnell ein funktionsfähiges Produkt zu entwickeln, das getestet werden kann. Basierend auf dieser ersten Version werden weitere Anforderungen definiert und in sogenannten Sprints in relativ kurzer Zeit wieder umgesetzt. Somit wird mit einem gegebenen Budget das bestmögliche Ergebnis realisiert.

Zum agilem Projektmanagement gehört neben dem anderen Planungsverständnis auch ein neues Führungsverständnis. Das Team arbeitet selbstverantwortlich und selbstgesteuert, die klassische Führungsrolle verändert sich maßgeblich, ebenso die Formen der Zusammenarbeit.

Nach einer aktuellen Studie nutzen inzwischen 85% der Unternehmen agile Methoden, nicht immer ausschließlich, sondern häufig in ausgewählten Bereichen oder in Mischformen. Der Erfolg vom agilen Projektmanagement wird durchweg höher beurteilt als von klassischen Methoden. Dieses Ergebnis wird auch von anderen Studien bestätigt. Als Vorteile gelten eine höhere Kundenorientierung, schnellere Realisierung von Veränderungen, Vermeidung von unnötigen Arbeiten und höhere Motivation.

Ist agiles Projektmanagement auch in HR sinnvoll?
Eines der wesentlichen Entscheidungskriterien für den Einsatz von agilen Methoden ist Komplexität. Je höher die Komplexität, desto besser eignen sich agile Methoden.

Einfache Kontexte sind vor allem dadurch definiert, dass Ursache-Wirkungs-Beziehungen offensichtlich sind und bewährte Praktiken angewandt werden können.

Komplexe Situationen zeichnen sich dadurch aus, dass Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht im Voraus genau vorhergesagt werden können und oft erst im Nachhinein deutlich werden (vergleiche beispielsweise Cynefin-Framework).

Sind HR-Projekte komplex?
Viele HR-Initiativen werden so geleitet, als wären es einfache Vorhaben in geordneten Systemen mit offensichtlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.

Wer ein Performance Management System einführen will, kann sich an bewährten Best Practice orientieren und diese in einem geplanten Prozess anpassen und implementieren. Diese Vereinfachung kann gut funktionieren, hat allerdings Grenzen.

Unternehmen sind als soziale Systeme nach fast allen Definitionen als komplex zu betrachten. Es ist keinesfalls genau vorhersehbar, ob eine bestimmte Intervention die Leistungsbereitschaft einer großen Gruppe von Menschen stärkt. Es gibt zahlreiche Wechselwirkungen und Zusammenhänge sind nicht linear. Sie wissen eigentlich nicht genau, ob ein Best-Practice Performance Management System in ihren Unternehmen die gewünschten Ziele erreicht – und viele Unternehmen zweifeln momentan, ob sie das tuen.

Wer sich ernsthaft mit der Wirksamkeit von HR auseinandersetzt, der verlässt den Bereich der linearen Wirkungsversprechen und einheitlichen Best-Practice Lösungen – und benötigt daher auch andere Projektmanagement-Methoden.

Unternehmen beginnen bisher etablierte HR Praktiken zu hinterfragen.
Für Performance Management gab es beispielsweise über Jahrzehnte ein relativ einheitliches Verständnis, heute entwickeln immer mehr Unternehmen individuell passende Lösungen. Artikel wie „Ahead of the curve: the future of performance management” von McKinsey, „Zeit für ein neues Performance Management“ oder einzelne Beispiele wie „Bosch schafft die Boni ab“ zeigen diese Entwicklung.

Dave Ulrich, einer der international einflussreichsten Vordenker in HR, erforscht bereits über Jahrzehnte, welches die wichtigsten Kompetenzen von HR Professionals sind. Seit 2010 gehört erstmals die Fähigkeit zur Innovation zu der Liste der relevantesten Kompetenzen.

Ein weiterer Grund sich mit agilen Projektmanagement zu beschäftigen, ist die Rolle von HR als Treiber und Begleiter von Veränderungsprozessen.

Wer kulturelle Veränderungen begleiten will, sollte sich diesen auch selber stellen
Der leider verstorbenen Prof. Dr. Peter Kruse hat sich in mehreren Studien intensiv mit bereits sichtbaren und zukünftig notwendigen Veränderungen im Führungsverständnis beschäftigt. Als Leitbild der Zukunft beschreibt er basierend auf seinen Forschungen eine Führungskraft, die ergebnisoffene Prozesse steuern kann und iterativ-testend um Ergebnis kommt. Der aktuell dominierende Führungstypus des effizienten Ziel-erreichens sowie die starke Führungskraft, die Orientierung und Sicherheit vermittelt, verlieren an Bedeutung. (vergleiche z.B. Führungskultur im Wandel). 75% der interviewten, deutschen Führungskräfte halten einen grundlegenden Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich.

Diese Forschungsergebnisse zeigen die enge Verzahnung von Führungskultur und Planungskultur, sowie Umgang mit Veränderung. Wenn sich HR als Treiber und Begleiter von kulturellen Veränderungsprozessen positionieren will, dann ist es gut beraten, diese Veränderung auch in der eigenen Abteilung vorzuleben – und sich mit anderen Methoden des Projektmanagements auseinanderzusetzen.

Fazit
Auch in HR geraten die klassischen Projektmanagement-Methoden an ihre Grenzen. Gute Indikatoren dafür, dass Sie sich mit agilen Methoden auseinandersetzen sollten, ist die Komplexität ihres Projektauftrages und das Level an Agilität, das Ihr Unternehmen braucht, um erfolgreich zu sein.

Die in der IT entwickelten Methoden lassen sich nicht vollständnig auf HR-Projekte übertragen. Im Vergleich zu IT Projekten sind HR Projekte oft abstimmungsintensiver und weniger umsetzungsintensiv, lassen sich nur begrenzt modular realisieren und binden anstelle eines Vollzeit-Teams oft verschiedene Experten mit geringer Stundenzahl ein.

Dennoch ist es sinnvoll von einer Philosophie und Methodik im Projektmanagement zu lernen, mit der beachtliche Verbesserungen in Kundenzufriedenheit, Ergebnis, Geschwindigkeit und Teamzufriedenheit erreicht wurden. In den nächsten Artikeln wird es um Methoden gehen, wie Projektmanagement in HR agiler werden kann.

Wenn Sie Interesse an neuen Perspektiven, interessanten Beispielen und praktischen Tipps für bessere HR-Projekte haben, dann können Sie sich hier für regelmäßige Inspirationen eintragen.

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Erfolgreiche HR-Projekte durch HR-Analytics

April 7, 2016
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Technology business cards with

Mit Trends wie HR-Analytics oder People-Analytics verbinden viele endlose Auswertungen und Reports. Viel wichtiger als die Statistik ist allerdings die analytische Denkweise: die richtigen Fragen stellen, mehr wissen und weniger glauben, reichere Argumente finden.

Ein sauberes, analytisches Vorgehen unterstützt die Entwicklung von überzeugenden Konzepten und eine spätere Erfolgsmessung.

Aber was bedeutet eine analytische Denkweise in der Praxis? Um diese Fragen zu beantworten, stelle ich Ihnen das „Analytics Mindset“ von re:work vor.

Eine Analyse sollte nie mit einer quantitativen Auswertung beginnen, sondern immer mit einer Frage oder einer Hypothese. Ansonsten läuft man leicht in Gefahr, eine unübersichtliche Menge irrelevanter Auswertungen zu produzieren. Fragen, die für HR-Analysen geeignet sind, fallen oft in eines dieser Zielbereiche: Effektivität, Effizienz oder Customer Experience.


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Die analytische Wertschöpfungskette

Anhand der Fragen werden Hypothesen dazu aufgestellt, in welchen Bereichen Probleme vorliegen könnten. Diese Hypothesen sind zunächst „Meinungen“, die auf Erfahrungen, Wahrnehmungen und anekdotischem Wissen basieren. Viele Projekte starten mit solchem Hypothesen. In den nächsten Schritten geht es darum, mit Hilfe von Daten und Informationen diese Hypothesen zu überprüfen und zu konkretisieren.

Basierend auf Ihren Hypothesen legen Sie fest, welche Daten Sie zur Überprüfung benötigen und welche davon für Sie zugänglich oder mit einem angemessenen Aufwand zu erheben sind. Hierzu gehört auch die Prüfung, wie datenschutzrechtliche Voraussetzungen eingehalten werden können.

In Kennzahlen oder KPIs werden Daten zu relevanten Kenngrößen aggregiert. Diese können über einen längeren Zeitraum als Erfolgsgröße gemessen oder zwischen verschiedenen Einheiten verglichen werden. Kennzahlen helfen dabei einen Trend zu identifizieren. Teilweise können sie bereits Hypothesen bestätigen oder verneinen.

Erst mit der Analyse wird in das spezifische Problem eingestiegen und durch ein besseres Problemverständnis Lösungsmöglichkeiten gesucht. Ziel der Analyse sind Erkenntnisse, die wiederum zu Handlungen führen.

Oft sind einfache statistische Auswertungen oder Visualisierungen ausreichend, um zu relevanten Ergebnissen zu kommen. Um Akzeptanz zu finden und Handlungen zu initiieren, geht es dann im nächsten Schritt darum, eine überzeugende Präsentation zu erstellen: die Amerikaner würden sagen, eine Geschichte zu erzählen.

Wenn Sie Interesse an den Vorteilen von HR Analysen haben und sich unsicher sind, wie Sie diese optimal umsetzen können oder Ihnen die Zeit fehlt, biete ich Ihnen ein kostenloses Planungsgespräch an. Wir besprechen den analytischen Prozess für Ihr konkretes Projektthema und klären Ihre Fragen. Im Ergebnis haben Sie eine klare Vorstellung davon, wie Sie einen HR Analytics Prozess umsetzen können und welche Vorteile dies Ihnen bringt.

Melden Sie sich gerne hier über das Kontaktformular oder per E-Mail an mail@aumann-analytics.de und nennen Sie mir Ihr Projektthema. Ich komme dann zur Vereinbarung eines Telefongespräches auf Sie zu.


Grafik_Wertschöpfungskette_HR-Analysen


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Was Sie von Bloggern über HR-Projektkommunikation lernen können

März 29, 2016
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Buchstabensuppe

Kennen Sie solche Situationen? Wichtige Informationen kommen nicht beim Empfänger an, weil unsere Nachricht mit ca. 30.000 anderen Emails pro Jahr um die knappe Aufmerksamkeit unserer Zielgruppe konkurriert. Als HR Projektmanager wollen wir einen möglichst hohen Anteil unserer Zielgruppe erreichen und engagieren – und haben damit ähnliche Ziele wie Blogger.

Was machen erfolgreiche Blogger richtig, die zehntausende von Menschen dazu bringen, ihre Texte zu abonnieren und in ihrer Freizeit zu lesen? Die Erfolgsfaktoren sind im Kern erstaunlich einfach.

Menschen suchen nach Ergebnissen, nicht nach Prozessen

Kaum jemand ist wirklich davon begeistert, an einem Präsentations-Training teilnehmen zu dürfen. Wenige freuen sich darauf, sich selbst vor der Kamera sprechen zu sehen, sich mit den persönlichen Schwächen auseinanderzusetzen und danach 2 Tage lang liegengebliebene Arbeit nachzuholen.

Menschen wollen mit ihren Ideen und ihrer Arbeit überzeugen. Sie wollen nach der nächsten Präsentation erfahren, dass der Vorstand ihren Vortrag beeindruckend fand. Sie wollen, dass andere ihnen mit Interesse zu hören. Und sie wollen sich beim Sprechen souverän und sicher fühlen. Dafür melden sie sich gerne zum Training an. Ein Training ist nur Mittel zum Zweck. Und das gilt auch für viele andere Inhalte.

„Menschen möchten keine Bohrmaschine kaufen. Menschen möchten ein Loch in der Wand“ sagte Theodore Levitt, renommierter Professor für Marketing der Harvard Business School. Und wir kennen es aus der Werbung, wir wollen Fahrspaß, leben und nicht nur wohnen und auch morgen noch kraftvoll zubeißen können (nicht nur deutsche Autos, schwedische Möbel und Zahnpasta).

Die Herausforderung ist es, den konkreten Nutzen der Zielgruppe zu identifizieren und in der Sprache des Lesers zu formulieren. Was hat der Mitarbeiter oder die Führungskraft beispielsweise davon, dass neue Werte definiert, ein neues Mitarbeitergespräch eingeführt oder die HR IT erneuert wurden?

Was entscheidet darüber, ob Ihre Email gelesen wird?

Zu oft wird der Text sorgfältig formuliert und der Betreff dann in wenigen Sekunden sachlich trocken zusammengefasst. Dabei entscheidet die Formulierung des Betreffs -neben der Position des Absenders- darüber, ob Ihre Email gelesen wird.

Eine gute Betreffzeile ist ein Versprechen an Ihre Leser. Das Versprechen, dass die enthaltende Information für Ihre Leser interessant und relevant ist. Eine gute Betreffzeile lädt zum Öffnen ein und macht neugierig – das gilt besonders für E-Mails mit großem Verteiler.

Aus der Werbung ist sehr gut erforscht, welche Arten von Überschriften Menschen zum Lesen animieren. Im Affenblog, Deutschlands größtem Blog über professionelles Bloggen, werden 8 nachweislich erfolgreiche Überschriften-Typen vorgestellt, die ursprünglich von dem amerikanischen Werbetexter Robert Bly entwickelt wurden. Hier sind die 8 Überschriften an einem einfachen HR -Kommunikations-Beispiel, einer Einladung zu der Mitarbeiterbefragung 2016.

Erfolgreiche Überschriften

Direkte Überschrift
(direkte Darstellung des Nutzen)
Mit Ihrem Feedback etwas bewegen
Indirekte Überschrift
(indirekte Darstellung des Nutzen)
Mitarbeiterbefragungen sind wichtig für die Weiterentwicklung unseres Unternehmens
Neuigkeiten-Überschrift Die neue Mitarbeiterbefragung
„Wie du / Wie Sie“-Überschrift Wie Sie mit Ihrer Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung Verbesserungen initiieren
Frage-Überschrift Welche Veränderungen wünschen Sie sich in unserem Unternehmen?
Befehl-Überschrift Nehmen Sie jetzt an der Mitarbeiterbefragung 2016 teil
„Grund warum“-Überschrift Warum Sie an der Mitarbeiterbefragung 2016 teilnehmen sollten
Kundenmeinung-Überschrift Positives erstes Feedback zur neuen Mitarbeiterbefragung

Welche der E-Mails hätten Sie direkt geöffnet? Und welche Form der Kommunikation würde in Ihr Unternehmen passen?

Der zweitwichtigste Aspekt, um die Lesequote Ihrer Emails zu erhöhen, ist übrigens der erste Satz. Ist die erste Hürde genommen und die Email geöffnet, entscheidet der erste Satz über das Weiterlesen.

Gute Nachrichten sind einfach, relevant und echt

Texte mit einfachen Wörtern und kurzen Sätzen werden eher gelesen. Viele Unterüberschriften und Absätze erleichtern die Verständlichkeit. Fachvokabular schreckt dagegen eher ab.

Mitarbeiter und auch viele Führungskräfte interessieren sich vor allem dafür, wie HR ihnen dabei helfen kann, ihren Job besser zu erledigen und ihre Ziele zu erreichen. Je relevanter die Inhalte für die Zielgruppe sind, desto aufmerksamer werden sie gelesen.

Als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Blogger gilt Authentizität: Als Person sichtbar werden, den eigenen Stil entwickeln. Auch mal eine persönliche Perspektive einfließen lassen, wenn diese für den Leser interessant ist. Eine Geschichte erzählen, einen kleinen Fehler zugeben. Nur Vorteile kommunizieren, die Sie auch wirklich als relevant empfinden.

Sich auch als Mensch in der eigenen professionellen Rolle zu zeigen, hilft mit der Zielgruppe eine Verbindung aufzubauen – nicht nur im persönlichen Gespräch sondern auch in der Form der schriftlichen Kommunikation. Das ist auch für HR Projektmanager relevant – sowohl für das Projekt als auch für die Positionierung und die eigene Karriereentwicklung.

Photo by Judit Klein

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