Author Archives SilkeAumann


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HR ganz ohne Risiko

März 16, 2016
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Gestern habe ich mich mit dem Europa-Manager eines amerikanischen Pharma-Unternehmens unterhalten. Er erzählte, dass in seinem Geschäftsbereich die gleiche neue Innovation in den USA in wenigen Wochen und in Deutschland und anderen europäischen Ländern dagegen in Monaten bis Jahren umgesetzt wird. Deutschlands Wirtschaft ist stark, allerdings stark in den alten Industrien. Die meisten der führenden Unternehmen in Deutschland sind über 100 Jahre alt. Das ist fantastisch, wir sind gut im Optimieren und Bewahren. Nur die radikalen Innovationen, die ganzen Industrien verändern, passieren woanders.

Auch in HR erscheint mir manchmal die Liebe für das Bewährte größer zu seine als die Lust am Fortschritt.

  • Für eine Stellenbeschreibung wünschen wir uns jemanden, der genau das Gleiche schon einmal gemacht hat, und nicht jemanden, dem wir es zutrauen, weil er in einem anderem Bereich Außergewöhnliches geleistet hat
  • Wir bewerten Mitarbeiter lieber nach einem festen Set von Kompetenzen als nach ihrem ganz individuellen Beitrag.
  • Wir arbeiten lieber mit einem bekannten Namen als mit dem Startup mit dem interessantesten und besten Produkt.
  • Wir lassen lieber Internal Communications unsere HR Kommunikation optimieren als etwas Originelles zu schreiben.
  • Wir befördern lieber jemanden, der rein passt, als jemanden, der sich anders kleidet oder anders aussieht.

Und in HR Projekten?

  • Lieber ein Konzept, das seit Jahrzenten als Best Practice gilt, als etwas Neues?
  • Lieber einen Stakeholder ein Konzept abnicken lassen, als ein offenes Brainstormen nach der besten Idee?
  • Lieber mehrfach abgestimmt, als ein Risiko eingehen?

Wie ist es bei Ihnen?

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Wie Sie HR-Projekte besser starten

März 10, 2016
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Es kann ein gutes Gefühl sein, gleich am Anfang vom Projekt ein klares Ziel zu haben.
„Das neue Kompetenzmanagement System ist bis zum 31.12.2016 vollständig entwickelt, kommuniziert und implementiert.“ Das kann dann SMART formuliert und in das Performance-Management-System eingetragen werden. Und schon hat man das Projekt vorbildlich gestartet. Oder etwa nicht?

Oft entscheiden sich Unternehmen blitzschnell für ein HR Instrument und investieren dann sehr viel Zeit dieses zu entwickeln, anzupassen und zu kommunizieren. Dabei ist die Weichenstellung am Anfang so entscheidend für den Erfolg und verdient deutlich mehr Aufmerksamkeit. Wer ganz am Anfang nicht einfach ein gängiges Instrument schnell aussucht und mit den jeweiligen Floskeln versieht, sondern individuell prüft, was Sinn macht und was notwendig ist, der tut sich später in der Entwicklung und Implementierung deutlich einfacher.

Denn letztlich geht es nicht darum, ein HR Instrument zu implementieren, sondern die dahinter liegenden Ziele zu erreichen – beispielsweise Mitarbeiter optimal in ihrer Entwicklung zu unterstützen, so dass sie in ihrem Job besser werden und sich im Unternehmen entwickeln. Welche Art von Feedback macht beispielsweise Mitarbeiter wirklich besser in ihrem Job und hilft Ihnen, ihre Karriereziele zu erreichen?

Zu leicht werden Lösungen geschaffen, die nichts mit der ursprünglichen Herausforderung zu tun haben. Beispielsweise effiziente Abrechnungsprozesse für ein viel zu komplexes Vergütungssystem, Fitnessangebote für völlig überarbeitete Mitarbeiter oder Wertesysteme, mit denen Mitarbeiter nichts anfangen können.

Die fürs Unternehmen relevanten HR Ziele sind oft von vielen Faktoren abhängig und nicht direkt steuerbar und eignen sich somit nicht für Projekt-Zielvereinbarungen. Dennoch ist es wichtig mit den relevanten Zielen zu starten, intensiv die Wirkungszusammenhänge zu diskutieren und zu analysieren und dann erst im nächsten Schritt die Ziele zu operationalisieren.

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Zeit für ein neues Performance Management

November 2, 2015
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Photo by Ann Larie Valentine 
https://www.flickr.com/photos/sanfranannie/3993231378

Zunehmend setzt sich in der HR Welt die Idee durch, dass die gängigen „Best Practice“ Performance Management Systeme nicht die Ergebnisse erzielen, die sie versprachen und dass sie nicht mehr in unsere Zeit der Wissensarbeiter, der schnellen Innovationen und der laufenden Veränderungen passen. Zu langsam und unflexibel erscheint der Zyklus der jährlichen Zielvereinbarung, zu aufwändig der Prozess der Bewertungskonferenzen und zu verspätet das Feedback in den Mitarbeitergesprächen.

Im Laufe der Zeit ist Performance Management zu einem relativ komplexen Prozess geworden, durch den die subjektive Einschätzung der Führungskraft vergleichbarer, valider, verbindlicher und differenzierter werden soll. Allerdings bringt jedes Heilmittel wieder eigene Probleme mit sich.

1. Viele Performance Management Systeme beziehen mehrerer Feedbackgeber z.B. durch Konferenzsysteme in die Bewertung ein und verbessern so die Validität der Ergebnisse, allerdings mit einem sehr hohen Aufwand. Dieser zeitliche Aufwand fließt damit in die Verwaltung von Performance und nicht in die Entwicklung von Mitarbeitern.

2. Zielvereinbarungs-Systeme sollen die Erfolgsmessung durch das Festlegen von überprüfbaren Zielen objektivieren und die Anstrengungen aufs Ziel ausrichten. In manchen Industrien und Funktionen funktioniert dies noch gut, in anderen stößt diese Praktik in Folge sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen zunehmend an ihre Grenzen.

3. Kompetenzmanagement-Systeme mit beschriebenen Ausprägungen sollen Manager dabei unterstützen, möglichst objektiv und fair vorzugehen. Viele Manager berichten, dass in der Tat ein gutes Kompetenzmodel beim Mitarbeiterfeedback hilft. Allerdings sind es oft die besonderen Stärken von Mitarbeitern, die im Team oder bei einzelnen Personen zu Spitzenleistungen führen und nicht unbedingt die gleichmäßig verteilten Kompetenzen.

4. Mitarbeitergespräche, oft vom Zielvereinbarungs- und Leistungsmanagement entkoppelt, verpflichten die Führungskräfte zu jährlichen Feedback- und Entwicklungsgesprächen. Das zeitnahe und direkte Feedback und der laufende Dialog ist allerdings für Entwicklung und Ergebnisse wesentlich wichtiger.

Mein Eindruck ist, Unternehmen nutzen bisher zu reflexartig die gängige Praxis, ohne diese gründlich zu hinterfragen und abzuwägen. Dies scheint sich zu ändern, nach einer Studie von Deloitte stimmten 58 % der befragten Manager der Aussage zu, dass ihr Performance Management weder zu höherem Engagement noch zu besserer Leistung führt. Gerade ist ein Artikel erschienen, dass Bosch die Boni abschafft und nur noch über Grundgehalt und Unternehmenserfolg vergütet.

In Bezug auf die Frage, wie ein neues Performance Management entwickelt werden kann, ist für mich der englische HBR Artikel zur Neuerfindung des Performance Management von den Deloitte Beratern Marcus Buckingham und Ashley Goodall einer der wichtigsten Artikel des Jahres. Ihr Entwurf ist ein radikal vereinfachtes System. Sie haben beispielsweise im Rahmen ihrer Analysen festgestellt, dass ihre Manager konsistentere Leistungsbeurteilungen abgeben, wenn sie nicht danach gefragt werden, wie sie die Mitarbeiter innerhalb eines theoretischen Bewertungsrahmens einstufen, sondern danach, was sie mit diesen Mitarbeitern machen würden, wenn sie direkt als Unternehmer entscheiden könnten.

Den Artikel finde ich nicht nur lesenswert, weil sie einen Entwurf für ein neues im eigenen Unternehmen umgesetztes Performance Management präsentieren, sondern vor allem, weil der Entwicklungsprozess beschreibt, wie meiner Meinung nach gute HR Projekte heute umgesetzt werden sollten. Beginnend mit einem kritisches Hinterfragen des Status Quo über interne Befragungen und interne quantitative Analysen, Berücksichtigung von relevanten Forschungsergebnissen, Entwicklung von Hypothesen, internes Testen dieser Hypothesen hin zu der Umsetzung einer neuen Lösung. Ich hoffe, dass sich viele Unternehmen durch den Prozess und nicht notwendigerweise das Ergebnis inspirieren lassen und ein eigenes neues Performance Management entwickeln – mit optimaler Passung für das eigene Unternehmen.

Bildquelle: Ann Larie Valentine, https://www.flickr.com/photos/sanfranannie/3993231378

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Neue Equal Pay Zertifizierung

September 30, 2015
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In meiner Rolle bei QPM habe ich in den letzten Monaten zusammen mit Philipp Schuch und Ralf Kuklik die erste Zertifizierung für Equal Pay in Deutschland entwickelt. Mit dem Angebot haben Unternehmen die Möglichkeit prüfen zu lassen, ob und ggf. in welchem Umfang eine bereinigte Gehaltslücke zwischen Männern und Frauen vorliegt. Bereinigt bedeutet dabei, dass wir ermitteln, inwieweit Frauen und Männern auf gleichem Level, in der gleichen Job Familie und bei gleichen Voraussetzungen auch gleich bezahlt werden. Teilnehmende Unternehmen erhalten einen detaillierten Ergebnisreport, der beim Bestehen einer Lücke konkrete Handlungsoptionen aufzeigt. Wenn qualitative und quantitative Prüfung keine Hinweise auf eine Benachteiligung ergeben, dann zeichnen wir das Unternehmen mit dem Equal Pay Zertifikat aus.

Equal Pay und Equal Opportunity gewinnt weltweit an Bedeutung, nicht zuletzt wird das Anhand einer zunehmenden Verschärfung der Gesetzeslage deutlich, beispielsweise in Kalifornien. McKinsey hat in der Reihe „Women matter“ wiederholt belegt, dass Unternehmen mit höherem Frauenanteil im Management erfolgreicher sind. Andere Studien wie beispielsweise „When Woman thrive“ von Mercer oder die Auswertung des Frauen-Karriere-Indexes zeigen, dass statistisch nachgewiesene Gehaltsgerechtigkeit eine wichtige Voraussetzung für Chancengleichheit ist. Viele Gründe das Thema jetzt ernst zu nehmen.

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„Zwischen Männern und Frauen gibt es keine Gehaltslücke“

Juni 17, 2015
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„Zwischen Männern und Frauen gibt es keine Gehaltslücke“

Das sagt zumindest Herr Michael H. Kramarsch, Managing Partner der hkp/// group, einer Beratung, die unter anderem auf Vergütung spezialisiert ist, in einem Interview mit der Wirtschaftswoche.

Komisch, nach Angaben des statistischen Bundesamtes bleibt nach Berücksichtigung von unterschiedlichen Berufen, Branchen, Positionen und Ausbildungen eine unerklärte Gehaltslücke zwischen Männern und Frauen von -7%.

Eine Gehaltsdifferenz von -7% bei einer gleichwertigen Position klingt vielleicht zunächst nicht viel, aber bei einer Karriere als Fachexperte oder im mittleren Management summiert sich die Summe über ein komplettes Berufsleben mit Zinsen leicht zu über 200.000 EUR. Bei dem gleichen Job mit gleicher Leistung hat der Mann dann am Ende seiner Berufslaufbahn beispielsweise eine Eigentumswohnung erwirtschaftet und die Frau zahlt immer noch Miete.

Herr Kramarsch argumentiert, „Im Vorstand und im Aufsichtsrat verdienen Frauen genau das Gleiche wie ihre männlichen Kollegen – genauso im Tarifbereich“, daher gäbe es keine „strukturelle Benachteiligung“. Leider vergisst Herr Kramarsch die Gruppe von Frauen, die nach einem Studium und einigen Jahren Berufserfahrung weder im Tarifbereich noch im Vorstand eines Unternehmens arbeiten – und damit wahrscheinlich einen erheblichen Teil aller Arbeitnehmerinnen in Deutschland. Schade, dass hier in einer großen deutschen Wirtschaftszeitung so unsachlich argumentiert wird.

Wir haben in den letzten Monaten zusammen mit Philipp Schuch von QPM Quality Personnel Management GmbH die Gehaltsdaten von mittelständischen Unternehmen auf Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen untersucht. Dabei haben wir mit Hilfe von statistischen Modellen verschiedene Einflussfaktoren auf das Gehalt – wie Verteilung auf Grades, Altersstruktur oder Betriebszugehörigkeit – berücksichtigt und analysiert, ob eine geschlechterbasierte Gehaltslücke vorliegt, die sich nicht durch andere Faktoren erklären lässt. Wir haben teilweise sehr deutliche, bereinigte Gehaltsunterschiede identifiziert aber auch Unternehmen gesehen, die bereits gut darin sind, fair zu bezahlen.

Für Unternehmen bzw. für Personalabteilungen ist es wichtig, Transparenz darüber zu haben, ob sie geschlechter-basierte Differenzen in ihren Gehaltsstrukturen haben. Weil faire, leistungsbezogen Bezahlung ein wichtiger Motivations-, Bindungs-, und Rekrutierungsfaktor ist.

Und weil eine Gehaltslücke in einem Unternehmen ohne deutliche Erhöhung der Personalkosten nur langfristig ausgeglichen werden kann. Durch ein systematisches, leistungsbezogenes Gehaltsmanagement basierend auf einem modernen Stellenbewertungssystem. Sollte sich politisch oder gesellschaftlich ein Druck hin zu mehr Gehaltstransparenz durchsetzten, sind jene Unternehmen im Vorteil, die sich früh hiermit auseinandergesetzt haben.

Hintergrundinformationen zum Thema Equal Pay und Equal Opportunity und der Berechnung von Gehaltsdifferenzen gibt es in einer Präsentation, die Philipp Schuch auf dem HR Innovation Day gehalten hat und die auf Slideshare online ist.

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McKinsey über “the Power of People Analytics”

April 1, 2015
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Ein interessanter Artikel von McKinsey, die in People Analytics eine einmalige Chance für HR Professionals sehen, sich als fakten-basierter, strategischer Partner der Geschäftsführung zu positionieren. Mit dem Ziel ungewünschte Fluktuation der eigenen Berater zu reduzieren, analysierte McKinsey Einflussfaktoren und kam zu teilweise überraschenden Ergebnissen.

http://www.mckinsey.com/insights/organization/Power_to_the_new_people_analytics

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Evidenz-basiertes Vorgehen im Recruiting

März 26, 2015
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Ein mittelständisches Unternehmen stand vor der Herausforderung, bessere Vertriebsmitarbeiter einzustellen und zu binden. Es wurden mehr als 20 neue Vertriebler pro Jahr eingestellt, das Recruiting eines Vertrieblers kostete durchschnittlich inklusive Opportunitätskosten 25.000 Euro, nicht besetzte Stellen führten zu einer Umsatzlücke und es gab erhebliche Leistungsdifferenzen zwischen Top-Performern und weniger starken Mitarbeitern. Insofern hatte ein besseres Recruiting eine hohe Relevanz für das Unternehmen.

Mit einer Datenanalyse sollte festgestellt werden, mit welchen Merkmalen ein langfristiger Vertriebserfolg am besten prognostiziert werden kann. Oder anders ausgedrückt: Bewerber mit welchen Merkmalen hatten statistisch gesehen die größte Wahrscheinlichkeit, Top-Performer zu werden? Es sollten keine neuen Daten erhoben, sondern vorhandene Informationen  verwendet werden.

Die Analysen lieferten nun zwei entscheidende Ergebnisse:

  • Interne Kandidaten ohne vorherige Vertriebserfahrung, aber mit Ausbildung im Unternehmen, hatten eine 73 % höhere Wahrscheinlichkeit, im Unternehmen zu verbleiben und im mittleren bis oberen Leistungsbereich zu arbeiten.
  • Kandidaten mit Vertriebserfahrung, aber ohne technische Vorerfahrung, waren in den ersten Jahren mit einer um 60 % höheren Wahrscheinlichkeit im unteren Leistungsbereich und verließen zu 50 % das Unternehmen innerhalb der ersten 5 Jahre.

Beide Ergebnisse waren direkt handlungrelevant. Ehemalige Auszubildene mit Motivation und Eignung für den Vertrieb hatten bisher eher zufällig den Sprung in den Außendienst geschafft. Durch die hohen Rekruitierungs- und Einarbeitungskosten von Vertriebsmitarbeitern und die große Erfolgswahrscheinlichkeit von ehemaligen Auszubildenen wurde die Einführung eines systematischen Karriereweges von der Ausbildung zum Vertrieb betriebswirtschaftlich sinnvoll.

Bewerber ohne technische Vorkenntnisse sollten wegen des ansonsten zu kleinen Bewerberpools weiter berücksichtigt werden. Allerdings benötigten sie augenscheinlich ein intensiveres technisches Aufbautraining. Stellte man Recruitierungskosten und Umsatzverluste während der ersten Jahre mit den ermittelten Wahrscheinlichkeiten gegen die zusätzlichen Trainingskosten, gab es auch hier einen deutlich positiven Business Case.

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Datenschutz im Projekt

Februar 2, 2015
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„HR-Analyse“ meint nach unserem Verständnis die zielgerichtete Auswertung von Daten mit dem Ziel, einen informatorischen und dadurch unternehmerischen Mehrwert zu genieren. Unser Verständnis von HR-Analysen umfasst nicht, was teilweise unter dem Stichwort Big Data in HR unsachlich diskutiert wird, das ziellose und umfassende Speichern und Auswerten aller verfügbaren Daten gleich welcher Art.

Das deutsche Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) regelt den Umgang mit personenbezogenen Daten. Zweck des Gesetzes ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird.

Unser Angebot ist fokussiert auf Analysen, durch die HR-Instrumente überprüft und weiterentwickelt werden. Die meisten HR-Daten sind zwar naturgemäß personenbezogen, können allerdings vor der Durchführung von Analysen anonymisiert werden. Nach einer wirksamen Anonymisierung sollte kein Personenbezug mehr vorhanden sind, sodass der Datenschutz von individuellen Daten gewährleistet wird.

Wenn anhand einer konkreten Fragestellung oder bei der Formulierung einer HR-Analytics-Strategie festgestellt wird, dass ein zusätzliches, legitimes unternehmerisches Interesse an der Erhebung und/oder Verarbeitung von personenbezogenen Daten besteht, so ist dies auf dem üblichen Wege mit dem Betriebsrat und dem Datenschutzbeauftragten abzuwägen und zu vereinbaren.

Bild Preview by: Rob Pongsajapan, https://www.flickr.com/photos/pong/288491653

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