HR Analytics

Erfolgreiche HR-Projekte durch HR-Analytics

April 7, 2016
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Technology business cards with

Mit Trends wie HR-Analytics oder People-Analytics verbinden viele endlose Auswertungen und Reports. Viel wichtiger als die Statistik ist allerdings die analytische Denkweise: die richtigen Fragen stellen, mehr wissen und weniger glauben, reichere Argumente finden.

Ein sauberes, analytisches Vorgehen unterstützt die Entwicklung von überzeugenden Konzepten und eine spätere Erfolgsmessung.

Aber was bedeutet eine analytische Denkweise in der Praxis? Um diese Fragen zu beantworten, stelle ich Ihnen das „Analytics Mindset“ von re:work vor.

Eine Analyse sollte nie mit einer quantitativen Auswertung beginnen, sondern immer mit einer Frage oder einer Hypothese. Ansonsten läuft man leicht in Gefahr, eine unübersichtliche Menge irrelevanter Auswertungen zu produzieren. Fragen, die für HR-Analysen geeignet sind, fallen oft in eines dieser Zielbereiche: Effektivität, Effizienz oder Customer Experience.


Drei_Ziele_Framework



Die analytische Wertschöpfungskette

Anhand der Fragen werden Hypothesen dazu aufgestellt, in welchen Bereichen Probleme vorliegen könnten. Diese Hypothesen sind zunächst „Meinungen“, die auf Erfahrungen, Wahrnehmungen und anekdotischem Wissen basieren. Viele Projekte starten mit solchem Hypothesen. In den nächsten Schritten geht es darum, mit Hilfe von Daten und Informationen diese Hypothesen zu überprüfen und zu konkretisieren.

Basierend auf Ihren Hypothesen legen Sie fest, welche Daten Sie zur Überprüfung benötigen und welche davon für Sie zugänglich oder mit einem angemessenen Aufwand zu erheben sind. Hierzu gehört auch die Prüfung, wie datenschutzrechtliche Voraussetzungen eingehalten werden können.

In Kennzahlen oder KPIs werden Daten zu relevanten Kenngrößen aggregiert. Diese können über einen längeren Zeitraum als Erfolgsgröße gemessen oder zwischen verschiedenen Einheiten verglichen werden. Kennzahlen helfen dabei einen Trend zu identifizieren. Teilweise können sie bereits Hypothesen bestätigen oder verneinen.

Erst mit der Analyse wird in das spezifische Problem eingestiegen und durch ein besseres Problemverständnis Lösungsmöglichkeiten gesucht. Ziel der Analyse sind Erkenntnisse, die wiederum zu Handlungen führen.

Oft sind einfache statistische Auswertungen oder Visualisierungen ausreichend, um zu relevanten Ergebnissen zu kommen. Um Akzeptanz zu finden und Handlungen zu initiieren, geht es dann im nächsten Schritt darum, eine überzeugende Präsentation zu erstellen: die Amerikaner würden sagen, eine Geschichte zu erzählen.

Wenn Sie Interesse an den Vorteilen von HR Analysen haben und sich unsicher sind, wie Sie diese optimal umsetzen können oder Ihnen die Zeit fehlt, biete ich Ihnen ein kostenloses Planungsgespräch an. Wir besprechen den analytischen Prozess für Ihr konkretes Projektthema und klären Ihre Fragen. Im Ergebnis haben Sie eine klare Vorstellung davon, wie Sie einen HR Analytics Prozess umsetzen können und welche Vorteile dies Ihnen bringt.

Melden Sie sich gerne hier über das Kontaktformular oder per E-Mail an mail@aumann-analytics.de und nennen Sie mir Ihr Projektthema. Ich komme dann zur Vereinbarung eines Telefongespräches auf Sie zu.


Grafik_Wertschöpfungskette_HR-Analysen


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Zeit für ein neues Performance Management

November 2, 2015
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Photo by Ann Larie Valentine 
https://www.flickr.com/photos/sanfranannie/3993231378

Zunehmend setzt sich in der HR Welt die Idee durch, dass die gängigen „Best Practice“ Performance Management Systeme nicht die Ergebnisse erzielen, die sie versprachen und dass sie nicht mehr in unsere Zeit der Wissensarbeiter, der schnellen Innovationen und der laufenden Veränderungen passen. Zu langsam und unflexibel erscheint der Zyklus der jährlichen Zielvereinbarung, zu aufwändig der Prozess der Bewertungskonferenzen und zu verspätet das Feedback in den Mitarbeitergesprächen.

Im Laufe der Zeit ist Performance Management zu einem relativ komplexen Prozess geworden, durch den die subjektive Einschätzung der Führungskraft vergleichbarer, valider, verbindlicher und differenzierter werden soll. Allerdings bringt jedes Heilmittel wieder eigene Probleme mit sich.

1. Viele Performance Management Systeme beziehen mehrerer Feedbackgeber z.B. durch Konferenzsysteme in die Bewertung ein und verbessern so die Validität der Ergebnisse, allerdings mit einem sehr hohen Aufwand. Dieser zeitliche Aufwand fließt damit in die Verwaltung von Performance und nicht in die Entwicklung von Mitarbeitern.

2. Zielvereinbarungs-Systeme sollen die Erfolgsmessung durch das Festlegen von überprüfbaren Zielen objektivieren und die Anstrengungen aufs Ziel ausrichten. In manchen Industrien und Funktionen funktioniert dies noch gut, in anderen stößt diese Praktik in Folge sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen zunehmend an ihre Grenzen.

3. Kompetenzmanagement-Systeme mit beschriebenen Ausprägungen sollen Manager dabei unterstützen, möglichst objektiv und fair vorzugehen. Viele Manager berichten, dass in der Tat ein gutes Kompetenzmodel beim Mitarbeiterfeedback hilft. Allerdings sind es oft die besonderen Stärken von Mitarbeitern, die im Team oder bei einzelnen Personen zu Spitzenleistungen führen und nicht unbedingt die gleichmäßig verteilten Kompetenzen.

4. Mitarbeitergespräche, oft vom Zielvereinbarungs- und Leistungsmanagement entkoppelt, verpflichten die Führungskräfte zu jährlichen Feedback- und Entwicklungsgesprächen. Das zeitnahe und direkte Feedback und der laufende Dialog ist allerdings für Entwicklung und Ergebnisse wesentlich wichtiger.

Mein Eindruck ist, Unternehmen nutzen bisher zu reflexartig die gängige Praxis, ohne diese gründlich zu hinterfragen und abzuwägen. Dies scheint sich zu ändern, nach einer Studie von Deloitte stimmten 58 % der befragten Manager der Aussage zu, dass ihr Performance Management weder zu höherem Engagement noch zu besserer Leistung führt. Gerade ist ein Artikel erschienen, dass Bosch die Boni abschafft und nur noch über Grundgehalt und Unternehmenserfolg vergütet.

In Bezug auf die Frage, wie ein neues Performance Management entwickelt werden kann, ist für mich der englische HBR Artikel zur Neuerfindung des Performance Management von den Deloitte Beratern Marcus Buckingham und Ashley Goodall einer der wichtigsten Artikel des Jahres. Ihr Entwurf ist ein radikal vereinfachtes System. Sie haben beispielsweise im Rahmen ihrer Analysen festgestellt, dass ihre Manager konsistentere Leistungsbeurteilungen abgeben, wenn sie nicht danach gefragt werden, wie sie die Mitarbeiter innerhalb eines theoretischen Bewertungsrahmens einstufen, sondern danach, was sie mit diesen Mitarbeitern machen würden, wenn sie direkt als Unternehmer entscheiden könnten.

Den Artikel finde ich nicht nur lesenswert, weil sie einen Entwurf für ein neues im eigenen Unternehmen umgesetztes Performance Management präsentieren, sondern vor allem, weil der Entwicklungsprozess beschreibt, wie meiner Meinung nach gute HR Projekte heute umgesetzt werden sollten. Beginnend mit einem kritisches Hinterfragen des Status Quo über interne Befragungen und interne quantitative Analysen, Berücksichtigung von relevanten Forschungsergebnissen, Entwicklung von Hypothesen, internes Testen dieser Hypothesen hin zu der Umsetzung einer neuen Lösung. Ich hoffe, dass sich viele Unternehmen durch den Prozess und nicht notwendigerweise das Ergebnis inspirieren lassen und ein eigenes neues Performance Management entwickeln – mit optimaler Passung für das eigene Unternehmen.

Bildquelle: Ann Larie Valentine, https://www.flickr.com/photos/sanfranannie/3993231378

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Evidenz-basiertes Vorgehen im Recruiting

März 26, 2015
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Ein mittelständisches Unternehmen stand vor der Herausforderung, bessere Vertriebsmitarbeiter einzustellen und zu binden. Es wurden mehr als 20 neue Vertriebler pro Jahr eingestellt, das Recruiting eines Vertrieblers kostete durchschnittlich inklusive Opportunitätskosten 25.000 Euro, nicht besetzte Stellen führten zu einer Umsatzlücke und es gab erhebliche Leistungsdifferenzen zwischen Top-Performern und weniger starken Mitarbeitern. Insofern hatte ein besseres Recruiting eine hohe Relevanz für das Unternehmen.

Mit einer Datenanalyse sollte festgestellt werden, mit welchen Merkmalen ein langfristiger Vertriebserfolg am besten prognostiziert werden kann. Oder anders ausgedrückt: Bewerber mit welchen Merkmalen hatten statistisch gesehen die größte Wahrscheinlichkeit, Top-Performer zu werden? Es sollten keine neuen Daten erhoben, sondern vorhandene Informationen  verwendet werden.

Die Analysen lieferten nun zwei entscheidende Ergebnisse:

  • Interne Kandidaten ohne vorherige Vertriebserfahrung, aber mit Ausbildung im Unternehmen, hatten eine 73 % höhere Wahrscheinlichkeit, im Unternehmen zu verbleiben und im mittleren bis oberen Leistungsbereich zu arbeiten.
  • Kandidaten mit Vertriebserfahrung, aber ohne technische Vorerfahrung, waren in den ersten Jahren mit einer um 60 % höheren Wahrscheinlichkeit im unteren Leistungsbereich und verließen zu 50 % das Unternehmen innerhalb der ersten 5 Jahre.

Beide Ergebnisse waren direkt handlungrelevant. Ehemalige Auszubildene mit Motivation und Eignung für den Vertrieb hatten bisher eher zufällig den Sprung in den Außendienst geschafft. Durch die hohen Rekruitierungs- und Einarbeitungskosten von Vertriebsmitarbeitern und die große Erfolgswahrscheinlichkeit von ehemaligen Auszubildenen wurde die Einführung eines systematischen Karriereweges von der Ausbildung zum Vertrieb betriebswirtschaftlich sinnvoll.

Bewerber ohne technische Vorkenntnisse sollten wegen des ansonsten zu kleinen Bewerberpools weiter berücksichtigt werden. Allerdings benötigten sie augenscheinlich ein intensiveres technisches Aufbautraining. Stellte man Recruitierungskosten und Umsatzverluste während der ersten Jahre mit den ermittelten Wahrscheinlichkeiten gegen die zusätzlichen Trainingskosten, gab es auch hier einen deutlich positiven Business Case.

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Datenschutz im Projekt

Februar 2, 2015
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„HR-Analyse“ meint nach unserem Verständnis die zielgerichtete Auswertung von Daten mit dem Ziel, einen informatorischen und dadurch unternehmerischen Mehrwert zu genieren. Unser Verständnis von HR-Analysen umfasst nicht, was teilweise unter dem Stichwort Big Data in HR unsachlich diskutiert wird, das ziellose und umfassende Speichern und Auswerten aller verfügbaren Daten gleich welcher Art.

Das deutsche Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) regelt den Umgang mit personenbezogenen Daten. Zweck des Gesetzes ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird.

Unser Angebot ist fokussiert auf Analysen, durch die HR-Instrumente überprüft und weiterentwickelt werden. Die meisten HR-Daten sind zwar naturgemäß personenbezogen, können allerdings vor der Durchführung von Analysen anonymisiert werden. Nach einer wirksamen Anonymisierung sollte kein Personenbezug mehr vorhanden sind, sodass der Datenschutz von individuellen Daten gewährleistet wird.

Wenn anhand einer konkreten Fragestellung oder bei der Formulierung einer HR-Analytics-Strategie festgestellt wird, dass ein zusätzliches, legitimes unternehmerisches Interesse an der Erhebung und/oder Verarbeitung von personenbezogenen Daten besteht, so ist dies auf dem üblichen Wege mit dem Betriebsrat und dem Datenschutzbeauftragten abzuwägen und zu vereinbaren.

Bild Preview by: Rob Pongsajapan, https://www.flickr.com/photos/pong/288491653

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