Nutzen

McKinsey über “the Power of People Analytics”

April 1, 2015
/ /
in Blog
/

Ein interessanter Artikel von McKinsey, die in People Analytics eine einmalige Chance für HR Professionals sehen, sich als fakten-basierter, strategischer Partner der Geschäftsführung zu positionieren. Mit dem Ziel ungewünschte Fluktuation der eigenen Berater zu reduzieren, analysierte McKinsey Einflussfaktoren und kam zu teilweise überraschenden Ergebnissen.

http://www.mckinsey.com/insights/organization/Power_to_the_new_people_analytics

Read More

Evidenz-basiertes Vorgehen im Recruiting

März 26, 2015
/ /
in Blog
/

Ein mittelständisches Unternehmen stand vor der Herausforderung, bessere Vertriebsmitarbeiter einzustellen und zu binden. Es wurden mehr als 20 neue Vertriebler pro Jahr eingestellt, das Recruiting eines Vertrieblers kostete durchschnittlich inklusive Opportunitätskosten 25.000 Euro, nicht besetzte Stellen führten zu einer Umsatzlücke und es gab erhebliche Leistungsdifferenzen zwischen Top-Performern und weniger starken Mitarbeitern. Insofern hatte ein besseres Recruiting eine hohe Relevanz für das Unternehmen.

Mit einer Datenanalyse sollte festgestellt werden, mit welchen Merkmalen ein langfristiger Vertriebserfolg am besten prognostiziert werden kann. Oder anders ausgedrückt: Bewerber mit welchen Merkmalen hatten statistisch gesehen die größte Wahrscheinlichkeit, Top-Performer zu werden? Es sollten keine neuen Daten erhoben, sondern vorhandene Informationen  verwendet werden.

Die Analysen lieferten nun zwei entscheidende Ergebnisse:

  • Interne Kandidaten ohne vorherige Vertriebserfahrung, aber mit Ausbildung im Unternehmen, hatten eine 73 % höhere Wahrscheinlichkeit, im Unternehmen zu verbleiben und im mittleren bis oberen Leistungsbereich zu arbeiten.
  • Kandidaten mit Vertriebserfahrung, aber ohne technische Vorerfahrung, waren in den ersten Jahren mit einer um 60 % höheren Wahrscheinlichkeit im unteren Leistungsbereich und verließen zu 50 % das Unternehmen innerhalb der ersten 5 Jahre.

Beide Ergebnisse waren direkt handlungrelevant. Ehemalige Auszubildene mit Motivation und Eignung für den Vertrieb hatten bisher eher zufällig den Sprung in den Außendienst geschafft. Durch die hohen Rekruitierungs- und Einarbeitungskosten von Vertriebsmitarbeitern und die große Erfolgswahrscheinlichkeit von ehemaligen Auszubildenen wurde die Einführung eines systematischen Karriereweges von der Ausbildung zum Vertrieb betriebswirtschaftlich sinnvoll.

Bewerber ohne technische Vorkenntnisse sollten wegen des ansonsten zu kleinen Bewerberpools weiter berücksichtigt werden. Allerdings benötigten sie augenscheinlich ein intensiveres technisches Aufbautraining. Stellte man Recruitierungskosten und Umsatzverluste während der ersten Jahre mit den ermittelten Wahrscheinlichkeiten gegen die zusätzlichen Trainingskosten, gab es auch hier einen deutlich positiven Business Case.

Read More