Umschalten auf agile Organisationsformen – ein Einblick

Umschalten auf agile Organisationsformen – ein Einblick

Juli 18, 2016
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Patrick Koglin berät Menschen dabei, agile Organisationen aufzubauen, welche die Potentiale aller Beteiligten wertliefernd nutzen. Nach einer langjährigen Tätigkeit in der Software-Entwicklung und insgesamt zehn unterschiedlichen Branchen, die er im Laufe der letzten 15 Jahre kennengelernt hat, weiß er genau bei welchen Aufgabenstellungen agile Vorgehensweisen ihre Vorteile ausspielen können, wo eher einzelne Bestandteile zum Einsatz kommen sollten und wann der Einsatz nur wenig Mehrwert bringt.

Heute bietet er die Begleitung von Transitionsprozessen, die Durchführung von Workshops und Reflexionstagen, sowie Bücher und Fachartikel, die dabei helfen agile Ansätze kennenzulernen und anzuwenden.

In diesem Artikel geht es darum, wie Teilbereiche eines Unternehmens auf agile Arbeitsweise umschalten können und was HR dabei von den Erfahrungen in der IT lernen kann.

SA: Herr Koglin, herzlichen Dank für dieses Interview! Können Sie vielleicht zunächst kurz beschreiben, was Sie unter Agilität verstehen? Der Begriff wird ja heutzutage sehr unterschiedlich verwendet, manche verstehen es im Wortsinn als Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit, andere beziehen sich ganz konkret auf die Philosophien und Methodik aus der agilen Softwareentwicklung. Was ist eine agile Organisation oder ein agiles Team für Sie?

PK: Hallo! Und vielen Dank für die Einladung.

Für mich bildet der Begriff eine Mischung aus dem agilen Prinzip „Inspect & Adapt“, den Ansätzen aus dem agilen Manifest, das 2001 dazu von 17 Vertretern unterzeichnet wurde und den LEAN-Prinzipien die Anfang der 1990er quasi das Vorbild für diese Bewegung waren. Inspect & Adapt bedeutet kurz erklärt kleine Schritte zu planen, durchzuführen, anschließend die Beobachtungen auszuwerten und gegebenenfalls Änderungen machen. Für mich ist das zugleich eine Haltung, die sich auf kontinuierliche Verbesserung, lösungsorientiertes Vorgehen, pragmatische Prozesse und ein wertschöpfendes Miteinander konzentriert.

Ein agiles Team ist dabei für mich eine kleine wendige Einheit, die auf Augenhöhe gerne miteinander arbeitet und stets den Kunden im Blick hat. Jede dieser Einheit hat einen eigenen Zweck der klar formuliert und eventuell zeitlich terminiert ist. Das kann ein Projekt oder ein Produkt sein, das im Mittelpunkt steht. Alle im Team arbeiten daran mit. Verschwendung, Hierarchien und Management-Methoden, die dabei der Zusammenarbeit im Weg stehen, werden einfach weggelassen. Die Erfahrung zeigt, das diese oftmals der Teamarbeit im Wege stehen.

In einer agilen Organisation finden sich dann mehrerer dieser selbstorganisierten Einheiten wieder. Jede Einheit schafft entweder direkten Kundenwert oder bietet interne Services für andere Einheiten an.

SA: Mit welcher Motivation kommen Ihre Kunden zu Ihnen? Was soll mit agilen Organisationsformen erreicht werden?

PK: Das ist ganz unterschiedlich. Einige haben eigene Kunden, die verärgert sind, weil beispielsweise Versprechungen (Termine, Features, Zusagen) nicht gehalten wurden. Andere haben Mitarbeiter, die unzufrieden sind und wieder andere merken, dass die Projekte zunehmend komplexer werden. Es ist einfach unklar, wie etwas umgesetzt werden kann, was oder wen es dazu braucht und wann mit ersten Ergebnissen gerechnet werden kann. Agile Organisationsformen verbessern im Idealfall diese Umstände.

SA: Welche Rahmenbedingungen müssen gelten und was muss gewährleistet werden, damit eine Umstellung auf agile Methoden erfolgreich wird?

PK: Das Wichtigste ist, dass Klarheit über das gewählte Vorgehen herrscht. Dazu müssen die neuen Rahmenbedingungen allen Beteiligten bekannt sein. Am Besten werden die Beweggründe dafür von der Unternehmensführung entsprechend kommuniziert. Schließlich ist solch ein Change kein Experiment, das man einfach mal „ausprobiert“, sondern es gibt gute Gründe, die dafür sprechen auf „Agile“ umzuschalten.

Änderungen müssen verstanden werden und ausreichende Möglichkeiten zur Verfügung stehen, das erforderliche Wissen und ggf. dafür erforderliche Kompetenzen anzueignen. Schließlich sprechen wir, je nach Unternehmen, von kleinen bis großen Veränderungen im Arbeitsvorgehen und in den Wertschöpfungsprozessen.

SA: Was ist ein gutes Vorgehen, wenn sich ein Unternehmensbereich auf agile Methoden umstellen will?

PK: Es sollte hinreichend analysiert werden, wie dieser Unternehmensbereich heute arbeitet, was die heutigen Stärken und Schwächen der Vorgehensweise sind und wie das in Zukunft aussehen kann und soll. Am einfachsten ist das für einen neutralen Beobachter von außen.

Diese Ergebnisse können gemeinsam ausgewertet und anschließend ein Umschalten geplant werden. Man entwickelt dabei eine Form einer Organisationsarchitektur, die für die gewählten Vorhaben passt und zeitnah umzusetzen ist. Je nach Unternehmen und Projekten werden dazu neue Teams gebildet, vorhandene umgestellt oder nur einzelne Vorhaben agil organisiert.

Aber hierfür gibt es keine Schablone. Jedes Unternehmen, seine Mitarbeiter, Kunden und Geschäftsführer sind unterschiedlich. Sie haben unterschiedliche Anforderungen und Aufgaben. Das muss berücksichtigt werden.

SA: Welche Erfahrungen haben Sie gemacht, wenn in größeren Unternehmen nur bestimmte Bereiche oder Teams sich neu ausrichten? Welche Reibungspunkte gibt es beispielsweise mit der klassischen Leistungsbewertung? Oder mit anderen hierarchischen Strukturen?

PK: Was häufig auftritt ist Unklarheit darüber, wieviel und was ein Team oder eine einzelne Person tatsächlich selbst entscheiden darf. Darf sich jemand eine Software-Lizenz für 40 € kaufen oder eine Weiterbildungsveranstaltung für 350 € besuchen? Kann der Scrum Master eigenmächtig seine Rolle aufgeben und an jemand anderen delegieren? Darf ein Team selbst entscheiden, wann sie einen Sprint beginnt und wann nicht? Hier helfen Abstimmungsprozesse oder simple Verantwortungstabellen, die Klarheit darüber geben, was das Management, eine bestimmte Person/Rolle/Position entscheidet und was selbst entschieden werden darf.

Das Schöne an agilen Modellen ist das auf klassische Leistungsbewertung verzichtet werden kann. Die Bemessung von Einzelleistungen mit Zielvorgaben fällt den meisten Managern bei hoher Projektkomplexität ohnehin sehr schwer. Der Verzicht ist also eine Erleichterung. Doch was wird jetzt gemessen damit geplant und Abweichungen erkannt werden können? Die Team-Velocity bietet dabei eine hilfreiche Orientierung.

Auch Hierarchien profitieren in der Regel von agilen Organisationsmodellen. Klar ist, das manche Positionen aufgegeben werden dürfen. Aber für viele ist auch das eine Erleichterung – denn sie werden zukünftig ganz konkret an der Wertschöpfung beteiligt statt mit Formalismen und Reports zu kämpfen. Stattdessen können plötzlich Entscheidungen getroffen werden, die direkten Impact auf ein Produkt haben.

SA: Aus Ihrer Erfahrung, was sind die persönlichen Herausforderungen in der Umstellung? Für das obere Management, für die ehemaligen Teamleiter und für die Mitarbeiter?

PK: Die Beteiligten im Management kommen in die Gelegenheit entweder direkt mit den Teams in Reviews zu kommunizieren und gleichzeitig auf mehrere Projekte direkten Einfluss ausüben zu können oder sie konzentrieren sich weiterhin auf die strategische Ausrichtung und Vision des Unternehmens. Wichtig ist eine regelmäßige, wertschätzende und klare Kommunikation. Keine schön formulierten Slogans oder absurde Zielvorgaben, sondern konkretes Feedback oder relative Zielformulierungen, bei denen auch Vetos und Einwände akzeptiert werden.
Ehemalige Teamleiter haben die Chance in neuen Rollen mehr Gelassenheit, Erfolg und Freude zu finden. Mache Projekte sind geplagt mit interner Politik und ständiger Klärung von Schuldfragen. Das führt oft zu nichts. Denn das nächste Projekt kann schon wieder ganz anders aussehen. Getrennte Rollen wie der Product Owner oder Scrum Master helfen darüber hinaus den Spagat zwischen Prozess und Produkt zu schaffen.

Alle Beteiligte müssen oftmals lernen, wie sie mit den agilen Werten und Versprechen umgehen können.

SA: Bei Projekten im Personalbereich liegt die Herausforderungen häufig in den komplexen und teilweise widersprüchlichen Anforderungen der Stakeholder, weniger in der technischen Umsetzung. Können Sie uns eine Vorgehen oder auch ein Moderations-Format empfehlen, mit denen beispielsweise ein Steering Committee sinnvoll in einen agilen Prozess einbezogen wird?

PK: Naja, das hat die Software-Entwicklung auch! 🙂 Da sich Details der Anforderungen und Widersprüche meist erst nach einem sichtbaren Ergebnis zeigen, würde ich auf jeden Fall zu frühen Ergebnisse raten. Also nach einer oder zwei Wochen.

Wenn das nicht geht oder wen noch weit vorher einiges an Geld gespart werden soll, dann hilft Planning Poker als Schätzmethode. Dazu werden in der Vorbereitungen alle bekannten Anforderungen zunächst gesammelt und dann gemeinsam geschätzt. Aber nicht nach Zeit oder Kosten, sondern relativ nach „Aufwänden“ oder „Komplexität“. Sie können mir sicher nicht sagen wie groß Frankreich, Österreich, Australien und Deutschland von der Fläche sind. Aber in Relation zueinander können Sie mir sagen, welches das größte ist. Wir können relativ einfach besser schätzen. Das macht man sich zu nutzen. Genauso wie das jeder Beteiligte einiges an Wissen oder Fragen mitbringt. Also wird gemeinsam geschätzt und geschaut wo es Widersprüche gibt. Schätzt der eine 3 Storypoints, der andere 40, ist klar, dass es Mißverständnisse geben muss.

Das Verfahren als solches ist recht einfach. Sie finden hier weitere Informationen darüber.

Vielen Dank für die sehr guten Fragen, die Sie gestellt haben und allen Lesern einen besten Dank für das Interesse.

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Empfehlungen von Patrik Koglin:

Wer jetzt Feuer gefangen hat, kann sich gerne das BuchAgil moderieren“ anschauen. Dort bekommt er beispielsweise einen Überblick wie interaktiver Erfahrungsaustausch im agilen Kontext gelingen kann. Dazu ist auch spannend, wie die Meetingkultur verändert werden kann.

Darüber hinaus biete ich Veranstaltungen wie den „Agile Building Day“ zum Trainieren von Kompetenzen, die es beim agilen Arbeiten in kurzen Iterationen einfach braucht. Und für Führungskräfte und HR-Beteiligte ist ganz sicher der Coach Reflection Day eine Möglichkeit, das eigene Vorgehen zu reflektieren und neue Lösungen zu finden. Diese Tage finden inzwischen deutschlandweit statt. Der nächste CoRe Day in Kassel ist am 11. November.

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