Warum agiles Projektmanagement auch HR transformieren sollte

Warum agiles Projektmanagement auch HR transformieren sollte

Mai 25, 2016
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Kind_im_Wald

In einer vor kurzem von mir durchgeführten Befragung sahen 88% der Teilnehmer eine Herausforderung darin, HR-Projekte realistisch zu planen. Geht es Ihnen ähnlich? Vielleicht haben Sie ein gutes Gespür dafür, dass sich auch in HR das klassische Vorgehen der Projektplanung nicht für jeden Projektauftrag eignet. Die Ausrüstung und die Instrumente müssen zu dem Vorhaben und der Landschaft passen, in der Sie unterwegs sind.

Warum klassische Projektplanung nicht für jedes Projekt geeignet ist
Im klassischen Projektmanagement wird am Anfang des Projektes das Ergebnis sowie der Prozess möglichst detailliert geplant und vereinbart. Die Vorteile dieses Vorgehens sind offensichtlich, es bietet Planungssicherheit, Orientierung und reduziert den Kommunikationsaufwand während des Projektes.

In der Software Entwicklung hat sich dennoch in den letzten 15 Jahren ein anderes Verfahren durchgesetzt, vor allem auf Grund von zwei Herausforderungen im klassischen Planungsmodel.

Viele Projekte werden trotz aufwändiger Planung nicht in dem vereinbarten Zeit- und Budgetrahmen umgesetzt, da es oft am Anfang des Projektes noch nicht möglich ist, Vorgehen und Aufwand genau zu beschreiben und einzuschätzen.

Während eines Projektes vertiefen Team und Auftraggeber ihr Verständnis und gleichzeitig verändern sich die Rahmenbedingungen weiter. Im traditionellen Planungsverständnis werden neue Erkenntnisse zur Störung, da sie zu unerwünschten Planänderungen führen. Die Erfüllung des Plans kann so wichtiger werden, als das beste Ergebnis zu erzielen.

Wie funktioniert Planung im agilen Projektmanagement?
Im agilen Projektmanagement wird nicht am Anfang des Projektes eine komplette Detailplanung durchgeführt, sondern es wird sich schrittweise durch mehrere Phasen von Umsetzung, Feedback und Review dem Ergebnis angenähert.

Das Ziel der ersten Phase ist es, möglichst schnell ein funktionsfähiges Produkt zu entwickeln, das getestet werden kann. Basierend auf dieser ersten Version werden weitere Anforderungen definiert und in sogenannten Sprints in relativ kurzer Zeit wieder umgesetzt. Somit wird mit einem gegebenen Budget das bestmögliche Ergebnis realisiert.

Zum agilem Projektmanagement gehört neben dem anderen Planungsverständnis auch ein neues Führungsverständnis. Das Team arbeitet selbstverantwortlich und selbstgesteuert, die klassische Führungsrolle verändert sich maßgeblich, ebenso die Formen der Zusammenarbeit.

Nach einer aktuellen Studie nutzen inzwischen 85% der Unternehmen agile Methoden, nicht immer ausschließlich, sondern häufig in ausgewählten Bereichen oder in Mischformen. Der Erfolg vom agilen Projektmanagement wird durchweg höher beurteilt als von klassischen Methoden. Dieses Ergebnis wird auch von anderen Studien bestätigt. Als Vorteile gelten eine höhere Kundenorientierung, schnellere Realisierung von Veränderungen, Vermeidung von unnötigen Arbeiten und höhere Motivation.

Ist agiles Projektmanagement auch in HR sinnvoll?
Eines der wesentlichen Entscheidungskriterien für den Einsatz von agilen Methoden ist Komplexität. Je höher die Komplexität, desto besser eignen sich agile Methoden.

Einfache Kontexte sind vor allem dadurch definiert, dass Ursache-Wirkungs-Beziehungen offensichtlich sind und bewährte Praktiken angewandt werden können.

Komplexe Situationen zeichnen sich dadurch aus, dass Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht im Voraus genau vorhergesagt werden können und oft erst im Nachhinein deutlich werden (vergleiche beispielsweise Cynefin-Framework).

Sind HR-Projekte komplex?
Viele HR-Initiativen werden so geleitet, als wären es einfache Vorhaben in geordneten Systemen mit offensichtlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.

Wer ein Performance Management System einführen will, kann sich an bewährten Best Practice orientieren und diese in einem geplanten Prozess anpassen und implementieren. Diese Vereinfachung kann gut funktionieren, hat allerdings Grenzen.

Unternehmen sind als soziale Systeme nach fast allen Definitionen als komplex zu betrachten. Es ist keinesfalls genau vorhersehbar, ob eine bestimmte Intervention die Leistungsbereitschaft einer großen Gruppe von Menschen stärkt. Es gibt zahlreiche Wechselwirkungen und Zusammenhänge sind nicht linear. Sie wissen eigentlich nicht genau, ob ein Best-Practice Performance Management System in ihren Unternehmen die gewünschten Ziele erreicht – und viele Unternehmen zweifeln momentan, ob sie das tuen.

Wer sich ernsthaft mit der Wirksamkeit von HR auseinandersetzt, der verlässt den Bereich der linearen Wirkungsversprechen und einheitlichen Best-Practice Lösungen – und benötigt daher auch andere Projektmanagement-Methoden.

Unternehmen beginnen bisher etablierte HR Praktiken zu hinterfragen.
Für Performance Management gab es beispielsweise über Jahrzehnte ein relativ einheitliches Verständnis, heute entwickeln immer mehr Unternehmen individuell passende Lösungen. Artikel wie „Ahead of the curve: the future of performance management” von McKinsey, „Zeit für ein neues Performance Management“ oder einzelne Beispiele wie „Bosch schafft die Boni ab“ zeigen diese Entwicklung.

Dave Ulrich, einer der international einflussreichsten Vordenker in HR, erforscht bereits über Jahrzehnte, welches die wichtigsten Kompetenzen von HR Professionals sind. Seit 2010 gehört erstmals die Fähigkeit zur Innovation zu der Liste der relevantesten Kompetenzen.

Ein weiterer Grund sich mit agilen Projektmanagement zu beschäftigen, ist die Rolle von HR als Treiber und Begleiter von Veränderungsprozessen.

Wer kulturelle Veränderungen begleiten will, sollte sich diesen auch selber stellen
Der leider verstorbenen Prof. Dr. Peter Kruse hat sich in mehreren Studien intensiv mit bereits sichtbaren und zukünftig notwendigen Veränderungen im Führungsverständnis beschäftigt. Als Leitbild der Zukunft beschreibt er basierend auf seinen Forschungen eine Führungskraft, die ergebnisoffene Prozesse steuern kann und iterativ-testend um Ergebnis kommt. Der aktuell dominierende Führungstypus des effizienten Ziel-erreichens sowie die starke Führungskraft, die Orientierung und Sicherheit vermittelt, verlieren an Bedeutung. (vergleiche z.B. Führungskultur im Wandel). 75% der interviewten, deutschen Führungskräfte halten einen grundlegenden Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich.

Diese Forschungsergebnisse zeigen die enge Verzahnung von Führungskultur und Planungskultur, sowie Umgang mit Veränderung. Wenn sich HR als Treiber und Begleiter von kulturellen Veränderungsprozessen positionieren will, dann ist es gut beraten, diese Veränderung auch in der eigenen Abteilung vorzuleben – und sich mit anderen Methoden des Projektmanagements auseinanderzusetzen.

Fazit
Auch in HR geraten die klassischen Projektmanagement-Methoden an ihre Grenzen. Gute Indikatoren dafür, dass Sie sich mit agilen Methoden auseinandersetzen sollten, ist die Komplexität ihres Projektauftrages und das Level an Agilität, das Ihr Unternehmen braucht, um erfolgreich zu sein.

Die in der IT entwickelten Methoden lassen sich nicht vollständnig auf HR-Projekte übertragen. Im Vergleich zu IT Projekten sind HR Projekte oft abstimmungsintensiver und weniger umsetzungsintensiv, lassen sich nur begrenzt modular realisieren und binden anstelle eines Vollzeit-Teams oft verschiedene Experten mit geringer Stundenzahl ein.

Dennoch ist es sinnvoll von einer Philosophie und Methodik im Projektmanagement zu lernen, mit der beachtliche Verbesserungen in Kundenzufriedenheit, Ergebnis, Geschwindigkeit und Teamzufriedenheit erreicht wurden. In den nächsten Artikeln wird es um Methoden gehen, wie Projektmanagement in HR agiler werden kann.

Wenn Sie Interesse an neuen Perspektiven, interessanten Beispielen und praktischen Tipps für bessere HR-Projekte haben, dann können Sie sich hier für regelmäßige Inspirationen eintragen.

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